Photo: Fabio Bruna/flickr
雅虎（Yahoo）內部的人資備忘錄中說：「為了打造最好的工作、溝通和合作環境，所以我們需要並肩工作……這就是我們全體必須進辦公室的原因。」
執行長梅爾（Marissa Mayer）今年稍早廢除員工的「在家上班」制度，引發職場文化的廣大論戰。有一派說梅爾的政策簡直不合理，遠距工作讓員工更有彈性，而且在家工作效率更高；但梅爾的擁護者則認為，員工只有在面對面的環境下才能真正集思廣益、擦出火花，兩派對此爭執不下。
其實，兩邊的說法都很有道理，問題就出在於對一個現代企業的領導人而言，最大的挑戰應該是瞭解該採什麼樣的思考模式，而不是在「哪裡」思考。
「創意」與「效率」不可兼得？
說到「創意」，一般認為很多創新的想法都是在辦公室閒聊中突然出現。例如，3M公司一名科學家從同事發明的一種半黏不黏膠得到靈感，發明了現在到處可見的便利貼。
哈佛大學醫學院的教授柯恩（Isaac Kohane），3年前做了一項研究，他查閱了1999年到2003年出版的3萬5000份生物醫學報告，接著以它們被引用的次數測量其影響力，結果發現，如果作者們彼此間的地理關係越近；報告的影響力就越大。
柯恩表示，這取決於研究員是否可以隨時與對方談話，創造創新的「機緣」。之後，位於美國亞利桑納州的研究團隊，研究了3家科技公司後也發現相同結果。
另一方面，公司也有一定的生產力需求，若要完成一件需要完整且安靜的六個小時來做的工作，員工通常會想要遠離辦公室。
史丹佛大學經濟學家布倫（Nicholas Bloom）過去的研究也指出，具有在家工作政策的公司一般來說生產力較高。再者，在家工作可讓職員自由調配時間，在最有效率的時間工作，例如，許多公司就讓電腦程式編寫人員在家工作，因為他們的顛峰期往往都出現在晚上10點至凌晨4點之間。
如此看來「創意」與「生產力」的取得方式相形之下天差地遠，那該如何取得平衡？
先謀定而後動，並且保持彈性
也許，企業應該採用一種新的審視方式——後設認知（metacognition），也就是要先瞭解自己的能力限制、所具有的知識與認知策略，以此為基礎來使用知識與策略。
顧問公司 Sociometric Solutions總裁魏柏（Ben Waber）提出一個個案，某家公司內有幾名頂尖編程工程師，抱怨在辦公室效率太差因此要求有幾天在家工作，魏柏發現當這些工程師進辦公室時，整間公司的效率卻大幅提升，因為他們可以幫助解決其他工程師的問題。
另外，雖然大部分人相信，員工在辦公室互相交流時有助生產力；但也有人覺得在家工作與外界隔離時最容易有靈感。也就是說，創意和生產力間的界線相當模糊，根本無法界定哪種方法最有效。
與其糾結於「創意」與「生產力」何者重要，管理層應該評估在哪些時間需要何種思考模式，並採取相應作法。需要腦力激盪時就在辦公室工作，需要極高效率完成大量工作時就讓員工遠距工作。聰明的企業就能了解其中關係並能夠彈性運用，深陷其中、執著於一方反而是不明智的作法。
最後，再回到雅虎取消「在家工作」的政策究竟是好？是壞？只能說，像這樣「一體適用」的作法，對今日的科技白領來說確實有些「殘忍」。
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