在變局中前行 企業永續韌性的關鍵布局

(中央社財經訊息服務20261106 12:29:02)面對全球政經局勢快速變化、永續揭露要求持續升級，企業面臨前所未有的挑戰與轉型契機。為協助董事、獨立董事、公司治理主管及企業決策者掌握關鍵趨勢，資誠（PwC Taiwan）與台灣投資人關係協會11月6日上午在台灣週系列活動舉辦「在變局中前行：企業永續韌性的關鍵布局」論壇，探討循環經濟趨勢與關鍵原物料風險管理、董事會永續資訊與風險治理、人權風險識別與盡職調查實務，以及能源轉型下的企業韌性等關鍵課題。

資誠永續發展服務公司董事長李宜樺致詞表示，面對全球淨零轉型、地緣政治風險升高與國際永續規範快速演進，企業經營正迎來全新挑戰。現代企業的競爭力已不再僅取決於財務績效、營收成長或每股盈餘（EPS），而是更深層地繫於企業是否具備足以應對變局的「永續韌性」。

國際情勢動盪、新興風險升高，迫使企業重新思考永續策略的定位與方向。企業若要真正建立韌性，必須從董事會治理層級開始，將永續思維從過去的「被動符合法規」提升為「主動創造策略價值」，並將 ESG 融入核心商業模式與決策機制之中。

當前企業面臨的永續議題彼此緊密相扣，且均攸關未來競爭力。在治理與環境層面，企業不僅要關注自身減碳，更須正視能源轉型布局的重要性。誰能及早掌握綠電與低碳能源，誰就更有機會取得進入全球市場的下一張門票。

在供應鏈與資源管理方面，隨著全球資源日益吃緊，循環經濟與關鍵原物料風險已成為企業必修課題。企業需重新盤點供應鏈韌性，避免關鍵物料短缺對營運造成衝擊。此外，在社會與風險管理層面，隨著國際法規趨嚴，人權風險管理也已從企業社會責任議題，轉變為影響企業商譽與國際接軌的重要指標。

成功企業的共同特徵，在於董事會充分理解永續並非行銷口號，而是攸關企業生命力的資源配置與風險管理課題。資誠長期協助台灣企業建構永續策略與治理架構，面對淨零碳排、碳關稅與綠色金融等全球新秩序，企業轉型雖充滿壓力，台灣企業向來具備高度韌性與創新能力。只要從董事會層級提早布局，將ESG內化為企業DNA，台灣企業不僅能鞏固既有優勢，更有機會在全球綠色供應鏈中持續發揮關鍵影響力。

Melissa MacEwen：供應鏈韌性 台灣企業升級關鍵

PwC全球循環經濟負責人Melissa MacEwen指出，企業面臨的供應鏈挑戰已不只是缺料，更是隱藏於多層供應鏈中的「關鍵依賴」。各國對關鍵材料的政策與管制正從原料出口延伸至加工、原產地、可追溯性及可信賴市場，供應鏈韌性已從採購議題升高為企業財務及成長策略的重要課題。

台灣身處全球半導體供應鏈核心。2025年，台灣領先晶片製造商約占全球晶圓代工營收70%，台灣並已連續16年成為全球最大晶片材料買家；然而，台灣同時高度仰賴全球供應鏈，包括日本半導體材料、荷蘭EUV設備、中國鎢、鎵及稀土，以及印尼鎳等關鍵資源。

真正的供應鏈韌性並非完全「去依賴」，而是有效管理相互依賴。企業應做到「See it、Size it、Act on it」，掌握第一階供應商以外的依賴、量化財務曝險，並透過供應來源多元化、循環供應、材料替代及投資上游產能等方式降低風險。

對台灣而言，未來應進一步從買方走向共同生產者、從廢棄物轉化為原料，並從供應商升級為可信賴的合作夥伴，將全球不可或缺的關鍵節點優勢，轉化為全球供應鏈的韌性夥伴。

李宜樺：從永續揭露走向風險治理 企業韌性成為資本市場關鍵

資誠永續發展服務公司董事長李宜樺表示，地緣政治、氣候變遷、資源短缺及人權與勞工風險，正持續牽動企業營運、財務與競爭力。隨著淨零、循環經濟及人權盡職調查等制度發展，企業不僅須掌握自身營運，更須串聯供應鏈碳排、原料來源及勞動管理等資訊，以可信證據支持永續宣稱。若「碳中和」、「可回收」等說法缺乏充分佐證，可能衍生裁罰、訴訟及品牌信任風險，永續資訊已不能僅視為揭露或溝通素材。

李宜樺指出，面對永續資訊品質與責任要求提升，企業應從資訊產生及管理流程著手，由董事會與高階管理階層帶領跨部門協作，建立資料蒐集、覆核及內部控制機制，提升資訊品質與決策有用性。董事會並可從「瞭解、校準、監督、溝通」四大面向強化治理，掌握重大永續風險與機會，確保重大性、風險管理、對外承諾與企業策略一致。

企業唯有將可信的永續資訊進一步納入策略、投資、風險管理與營運決策，才能從被動滿足揭露及法規要求，走向主動風險管理與價值創造，進一步提升企業韌性與長期競爭力。

桂竹安：人權治理成企業競爭力 HRDD應從合規走向治理

全球供應鏈人權要求持續升高，人權管理已從企業社會責任議題，轉變為攸關產品市場准入與企業競爭力的經營風險。資誠人資管理顧問公司董事長桂竹安指出，歐美市場持續強化強迫勞動規範，企業不能只停留在遵循國內勞動法規，更應將管理範圍延伸至整體價值鏈，建立以風險為基礎的人權治理機制。

歐盟《禁止強迫勞動產品規章》（EUFLR）已於2024年12月生效，預計2027年12月全面執行。企業若面臨強迫勞動疑慮，可能須提出人權政策、供應商管理、員工工時薪資與產品追溯等資料，證明已妥善管理供應鏈人權風險。

桂竹安強調，人權盡職調查（HRDD）不能只是年度合規作業，也不能只依賴供應商問卷自評，而應結合文件審查、員工訪談與現場觀察，讓「證據說話」，並將風險識別、預防、改善與補救納入日常管理。

桂竹安表示，企業應從事件導向走向治理導向，透過HRDD建立企業的「治理視力」，及早掌握供應鏈及移工等潛在人權風險，降低勞動糾紛、裁罰及市場准入風險，進一步將人權治理轉化為企業韌性與長期競爭力。

蔡亦臺：能源管理不只買綠電 企業應從採購走向能源治理

隨著減碳政策推進，以及AI、資料中心與產業電氣化帶動用電需求成長，企業能源管理已從減碳及綠電採購，延伸至電力取得、成本管理與營運持續等經營議題。

資誠聯合會計師事務所能源轉型事業服務主持會計師蔡亦臺表示，在用電需求快速成長、低碳能源供給時程面臨挑戰下，能源議題已與企業擴產及營運規劃更加緊密。企業應同步關注「碳費與減碳要求」、「電力取得與併網瓶頸」、「供需缺口與電價波動」及「用電責任與營運持續」4大風險。

蔡亦臺指出，企業不能只關注年度綠電採購量，更應掌握實際用電負載與低碳能源供給的匹配情況，並將碳成本、能源效率、自發自用、儲能、需量反應及企業購電協議（CPPA）等選項納入整體評估。

面對能源轉型下一階段，企業應從「採購綠電」進一步走向「能源治理」，將用電資料、成本分析、電力取得、綠電供需及採購條件納入一致的決策架構，並由營運、財務、法務與永續等部門共同參與，提早管理能源供應與減碳風險，將能源策略轉化為企業長期營運韌性。

地緣重組改寫供應鏈競爭力 企業應從成本管理轉向韌性治理

綜合座談以「地緣重組下的關鍵供應鏈韌性布局」為題，由資誠創新諮詢公司董事劉冠志主持，邀請華新麗華股份有限公司企業策略暨供應鏈管理總經理何心怡、資誠永續發展服務公司董事長李宜樺、普華國際財務顧問公司執行董事周容羽及PwC全球循環經濟負責人Melissa MacEwen，從企業治理、原物料、國際布局、併購與循環經濟等面向剖析企業如何建立下一階段競爭力。

劉冠志表示，當供應鏈受到地緣政治、出口管制、永續規範及原物料波動等多重因素影響，企業面對的已不只是採購或成本管理問題，而是如何在全球產業重組下保有選擇與彈性。企業需要重新檢視關鍵材料、製造能力與市場通路，並將供應鏈韌性與企業策略、投資布局及風險治理相互連結。

李宜樺指出，企業面對永續揭露、人權盡職調查與供應鏈透明度要求，供應鏈管理必須從過去重視成本與交期，進一步提升至「價值鏈治理」。董事會應掌握供應鏈中的重大集中風險、不可替代節點及法規曝險，並了解相關風險可能造成的財務影響及企業應變計畫。這些資訊不應僅出現在永續報告中，更應真正進入企業風險管理、投資審查與策略決策。

李宜樺表示，未來3至5年，「市場准入與透明度」將成為重新定義競爭力的關鍵因素，企業第一步就是把相關議題納入治理機制。循環經濟同樣不能只視為揭露議題，從產品設計、材料資訊、碳排與再生材料比例，到不同市場的准入要求，都應納入供應策略及投資決策。

Melissa MacEwen指出，面對關鍵原物料供應不確定性，企業第一步應盤點關鍵產品所依賴的材料，包括來源集中度、加工節點、替代性、交期與出口管制，進一步量化其對營收、EBITDA、庫存及成長的曝險。如此原物料風險便不再只是採購長的責任，也會直接牽動營運、財務、資本配置與企業風險管理。

Melissa MacEwen提醒，第一層供應商表面上可能看似已經分散，但進一步追溯上游礦區、加工商或來源國家，仍可能高度集中。尤其出口管制可能限制材料供應並推升價格，使替代材料、重新設計及循環利用的商業價值更加凸顯。未來企業管理原物料風險，必須由追求「最低成本」轉向評估「韌性的成本與價值」。

何心怡以華新麗華實務經驗指出，原物料高度影響企業成本與競爭力，原物料管理不可能只停留在採購層次。華新透過長期供應商合作、多元採購及避險機制降低波動風險。近5、6年來，華新將生產版圖由台灣及中國大陸延伸至印尼及歐洲，藉由投資與併購分散單一地區的供應鏈風險。華新的印尼布局是為了增加供應鏈掌握度與彈性，歐洲布局則是取得走向高值化所需要的技術、認證、客戶及市場能力，兩者結合才能構成完整的全球價值鏈。

她指出，企業評估供應鏈布局不能只看成本。「長期競爭力不只在於買到便宜原料」，更重要的是當價格、政策與供應環境發生改變時，企業仍能維持穩定供應，並保有調整產品組合的能力。華新透過歐洲布局切入汽車、航太、能源、油氣與核能等高端市場，取得技術、國際認證及客戶關係，進一步由價格導向轉向價值導向。

周容羽指出，企業評估併購或供應鏈韌性投資時，不應只看短期投資報酬率，更要考慮供應中斷風險、市場機會及長期競爭力。換言之，除了計算「投資多少錢」，更應思考「不投資的成本」有多高，包括一旦供應中斷可能造成的營運損失，以及錯失關鍵市場或能力的機會成本。企業可依風險型態選擇不同工具。短期交期波動可以安全庫存處理；供應來源過度集中，可透過雙來源、長期合約或策略合作分散；只有當關鍵能力無法穩定從市場取得，並可能影響長期競爭力時，才需要進一步評估直接投資、整合或併購。因此，併購既是供應鏈工具，也是企業成長工具，但真正創造價值的關鍵不只在完成交易，更在後續整合與投後管理。

劉冠志總結，供應鏈韌性已由採購部門的營運議題，上升至董事會與經營團隊的策略議題。企業若能及早盤點關鍵依賴、量化曝險，並選擇適合的投資與布局工具，將更有機會把供應鏈風險轉化為長期競爭優勢。