【10/16專家週報】「不適任」的接班梯隊 會蒸發你所打下的江山嗎？！

回顧台灣產業發展歷程，許多第一代企業創辦人身兼數職，憑藉一只皮箱走遍全球市場，親自拜訪客戶、開拓商機。面對資金不足，積極尋求投資；遇到員工管理問題，也親自出面協調處理。正是這股不服輸的創業精神，讓台灣孕育出眾多享譽國際的隱形冠軍企業。

然而，隨著創辦人年歲漸長，這些歷經市場考驗的企業，如今正面臨創業以來最艱鉅的挑戰之一——世代交棒

不少企業雖然提前規劃接班事宜，卻仍可能在關鍵時刻面臨交接困難。根據MAP管理才能評鑑全球最新逾10萬筆資料，台灣經理人的綜合管理能力平均PR值為51。面對可能衝擊企業經營與市場價值的接班風險，如何擺脫過度依賴個人直覺的選才模式，建立真正具備領導能力的接班梯隊，已成為企業永續經營的重要課題。

營收破億也難保永續？全球43%企業缺乏明確接班計畫

長期協助上市櫃企業培育接班人才的管理顧問觀察發現，許多第一代創辦人最大的困境，是直到準備交棒時，才發現第二代缺乏接班意願，或尚未具備統御團隊、整合資源及獨立決策的能力。

對第二代接班人而言，挑戰同樣不小。部分資深主管長期習慣接受創辦人直接指揮，對新任領導者缺乏信任，甚至不願配合管理決策，使接班人在推動業務與組織改革時處處受阻。

更棘手的是，第二代往往承受不對等的績效評價。企業經營順利時，外界容易將成果歸功於創辦人打下的基礎；一旦營運表現不如預期，接班人卻可能被認為能力不足，甚至背負敗壞家業的負面評價。

曾有一位年近70歲的知名上市公司集團總經理語重心長地表示：「我是公司的偉人還是罪人，端看我有沒有接班人。」短短一句話，道出許多企業創辦人對事業傳承的期待與憂慮。

然而，當這位企業負責人意識到接班問題的重要性時，企業已陷入市場派與公司派的經營權爭奪。由於無暇建立完整的接班制度與人才梯隊，最終失去經營主導權，讓多年累積的事業成果面臨重大變局。

這類接班困境並非台灣企業獨有，而是全球企業共同面對的治理挑戰。根據原文援引的資誠（PwC）全球調查資料，約43%的企業尚未建立明文接班計畫，反映部分企業在世代交替方面仍存在制度缺口。

對這些企業而言，即使擁有穩定營收與成熟的商業模式，一旦核心領導者突然離任，仍可能因缺乏接班準備而陷入經營不確定性，形同在缺乏完整防護機制的情況下迎接世代交替。

接班人最大盲點曝光！管理者會表達卻未必懂得傾聽

企業在遴選接班梯隊或高潛力管理人才時，經常陷入「績效等於領導力」的迷思，認為業務能力突出或技術表現優異的員工，自然能夠勝任更高階的管理職務。

然而，長期從事企業管理輔導的顧問指出，曾有企業將表現傑出的業務主管或研發人才拔擢為總經理，原本期待其延續過往成績，卻因新任主管過度依賴個人專業判斷，凡事堅持己見，難以接納團隊意見，最終導致組織缺乏共識，甚至失去部屬信任，無法有效發揮領導作用。

這類案例凸顯，個人工作績效與組織領導能力並不能直接畫上等號。真正適任的管理者，除了具備專業知識，更需要擁有良好的溝通、協調、授權及團隊整合能力。

根據MAP全球逾10萬名經理人的管理評鑑資料，原文指出，「聽、說、問」三項主要溝通能力的平均PR值約為40，顯示管理人才在溝通能力方面仍有提升空間。

當企業經營環境相對穩定時，傳統「老闆說了算、主管照著辦」的管理模式，或許仍能維持一定的組織運作效率。然而，隨著台灣中小企業面臨數位轉型、全球供應鏈重組，以及第二代接班所帶來的跨世代管理挑戰，過度強調單向指令的領導方式，可能逐漸暴露出溝通不足與決策僵化的問題。

尤其當接班人缺乏傾聽能力，無法整合資深主管的經驗與年輕世代的創新觀點時，容易加劇內部摩擦，影響人才留任與組織凝聚力，甚至使原本規劃多年的接班布局面臨挫折。

告別憑直覺選才！科學化評鑑帶來三大企業治理效益

企業究竟該如何找到真正適任的接班人？由於個人性格、工作能力與領導特質具有高度複雜性，僅憑短時間的面談或過往績效，往往難以全面掌握候選人的管理潛力。

部分求職者或管理人才在面談時表現亮眼，實際承擔職務後卻未必能展現相應能力，形成企業常見的「說得無所不能，做起來卻力不從心」現象。

管理專家認為，企業應逐步擺脫過度依賴個人經驗與主觀印象的選才模式，結合具備適當信度與效度的科學化評鑑工具，以及質化面談與實際工作表現，從不同面向評估人才的領導潛力與職務適配程度。

一、運用管理大數據，掌握領導人才的核心能力

科學化人才評鑑如同企業主管的管理能力健康檢查，透過模擬真實管理情境，分析候選人在不同決策與組織管理情況下的應對方式，進一步評估其領導能力。

以涵蓋12項關鍵管理能力的評鑑架構為例，企業可透過標準化測評，了解候選人在溝通協調、問題分析、決策判斷及團隊管理等面向的能力表現，並與適當的常模資料進行比較。

相較於單純依賴創辦人的個人判斷，科學化評鑑有助於降低家族血緣、組織派系或資深主管個人偏好所造成的選才偏誤，讓人才遴選建立在更具客觀性的基礎上。

透過量化數據與實務觀察相互驗證，企業也能更清楚辨識具備發展潛力的管理人才，作為後續接班培育的重要參考。

二、綜合評估性格、意願與能力，提升人才適配程度

企業挑選接班人時，學歷、工作經歷與過往績效固然重要，但這些條件並不必然代表候選人具備適合特定職務的管理能力。

正如管理領域常見的觀點：「學歷不代表能力，經歷不代表實力。」人才是否適任，仍須綜合考量個人性格、工作意願、專業能力及組織需求。

若企業僅因員工在原有職務表現突出，便直接將其拔擢至管理階層，卻忽略個人特質與職務要求之間的差異，反而可能讓原本優秀的人才陷入難以發揮所長的困境。

當主管認為部屬無法勝任工作時，除了檢視其能力是否符合職務需求，也應思考員工是否充分了解自身特質，以及管理者是否真正掌握人才的優勢與限制。

因此，企業應將適才適所視為人才管理的重要原則，避免因職務安排不當，使具備專業能力的員工無法發揮應有價值，甚至影響整體組織績效。

三、建立系統化接班梯隊，讓企業傳承不再依賴運氣

商場競爭瞬息萬變，企業傳承不應將創辦人一生累積的經營成果寄託在單一人選或臨時決策上。

管理專家認為，導入科學化評鑑與制度化人才培育機制，是企業從高度依賴個人決策，逐步邁向專業治理的重要一步。

企業可參考國際大型企業的接班規劃經驗，例如巴菲特所領導的波克夏海瑟威，將領導人才培養與接班安排視為長期治理工作，而非短期人事調整。

透過提前五年甚至十年布局，企業能逐步建立接班候選人名單，安排跨部門歷練、管理能力培訓與實際決策參與，並定期檢視人才發展成果。

完善的接班制度不僅有助於培養具備經營能力的領導者，也能讓組織在正式交棒之前，逐步建立信任與共識，降低經營權移轉過程中的不確定性。

從個人威權走向制度治理，人才傳承成企業永續關鍵

台灣中小企業長期以靈活應變、經營韌性與創業精神，在全球產業鏈中建立競爭優勢。然而，當企業逐漸邁入世代交替階段，過度依賴第一代創辦人的個人經驗、權威與決策模式，也可能成為組織轉型與人才傳承的挑戰。

面對全球市場變動、數位轉型及跨世代管理需求，企業接班已不只是選出下一位負責人，更涉及管理制度、組織文化與經營能力的全面延續。

管理專家建議，企業應逐步降低對主觀選才的依賴，透過科學化評鑑、實務歷練及長期人才培育，建立兼顧能力、意願與組織適配性的接班制度。

唯有將人才傳承納入企業長期發展策略，從依賴創辦人個人判斷轉向制度化治理，才能降低世代交替帶來的經營風險，讓多年累積的事業基礎持續發展，朝向基業長青與永續經營的目標邁進。

作者 洪彣欣 Carol / 怡東顧問 Carewell Consulting 董事總經理

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台積電、鴻海等財星世界 500 強企業指定的高階主管講師與顧問。擁有美國密西根州立大學人力資源碩士、台灣大學 PMBM 碩士學位。首創「接班梯隊 O’RIGHT 模型」，協助企業以科學與量化數據評選並培育接班人，擅長願景策略、績效發展、薪酬制度、人才梯隊建置。