【專欄】寧可沉默也不犯錯？拆解心理安全感的真正條件

文/蔡鎤銘（淡江大學財務金融學系兼任教授）

引言

2026年3月，前行政院經貿談判辦公室副總談判代表顏慧欣因病辭世。生前，她長期身處冒犯性的不友善工作環境，主管以冒犯的負面方式多次否定其意見、打斷其發言，導致她身心承受巨大壓力。行政院外部專家調查小組歷經三個多月調查，訪談三十一人、回收七十份問卷後，認定其中兩項指控構成職場霸凌。涉案的政務委員兼總談判代表楊珍妮於2026年7月1日遭免職。顏慧欣的父親、前財政部長顏慶章在聲明中沉痛表示，希望將女兒未竟的志業轉化為國家制度改革的動力，而非僅止於個人追思。這起事件不是單一個案。2024年末勞動部北分署的職場霸凌輕生案、2026年4月桃園市政府員工墜樓身亡事件，都顯示同樣的悲劇持續在不同角落重演。當一個國家的公部門，理應是最講究制度與程序的地方，都無法保障員工的基本尊嚴時，我們不得不追問：什麼樣的團隊或工作場所，才能夠真正得到心理安全？

心理安全感不是「安心」，而是「敢說」

心理安全感常被誤解為「沒有壓力的安逸狀態」，但事實正好相反。心理安全感的定義是「在人際關係中承擔風險仍感到安全的一種共同信念」。更具體地說，這是一種即使面對拒絕、懲罰或嘲笑的可能性，依然能夠提出問題、分享想法與擔憂、承認自身錯誤的狀態。核心關鍵在於：心理安全感不是「沒有不安」，而是「即使有不安，仍然敢於發聲」。

這個概念由哈佛商學院教授艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson）於1999年提出。她將團隊心理安全感定義為「團隊成員共享的一種信念，認為在這個團隊裡，可以安全地承擔人際互動的風險」。換言之，成員相信自己不會因為提出想法、疑問、關切，甚至承認犯錯，而被視為無知、無能、冒失或找碴，也不會因此遭受懲罰、侮辱或報復。Google著名的「亞里斯多德計畫」研究也顯示，在影響團隊績效的五大因素中，心理安全感是唯一具有決定性作用的核心要素。

高心理安全團隊的四個關鍵條件

什麼樣的團隊或工作場所才能擁有心理安全感？綜合相關研究與實務觀察，可以歸納出四個關鍵條件。

第一，尊重式溝通。溝通是心理安全的基礎。團隊成員不一定需要意見一致，但必須願意傾聽、認真對待每一個想法，並對不同觀點保持開放。這意味著避免打斷他人發言、先入為主下結論，或輕視嘲諷別人的意見。顏慧欣案中，主管「持續打斷發言」的行為，正是尊重式溝通徹底崩壞的典型表現。

第二，讓每位成員都能參與。如果團隊中有人無法自在地參與討論與表達，心理安全感就不可能真正存在。組織需要從招募的多元性、防止騷擾歧視的政策到透明公平的晉升機制等多方面著手，提升包容性與參與感。

第三，容許犯錯的空間。企業如何回應錯誤，往往決定了心理安全感的有無。員工應該能夠在不遭受憤怒、責罰或羞辱的情況下犯錯。組織應將錯誤視為學習與改進的機會，而非追究責任的藉口。面對主管要求「零失誤」導致團隊僵化時，關鍵就在於打破「失敗即懲罰」的恐懼。

第四，無懼後果地承擔責任。除了容許犯錯，組織也必須讓員工能夠安心承擔責任。當員工敢於承認錯誤、對進度延誤負責，並對成敗一併承擔，而不必擔心影響個人發展時，心理安全感才能真正建立。

領導者的角色：從控制者轉為催化劑

心理安全感的建立，領導者扮演決定性的角色。研究顯示，團隊心理安全感的共識是隨著時間逐步形成的，而這個過程始於早期的資訊共享。領導者若能帶頭展現脆弱、公開分享自己的錯誤與學習經驗，將有助於打破「完美」的迷思。具體做法包括：將對部屬的指責性提問（如「為什麼會出錯？」）轉換為探索性提問（如「有什麼不如預期？」），這能大幅提升團隊分享真實情況的意願。

艾德蒙森建議，領導者必須具備人性、好奇心與同理心，帶領組織重新定義工作內容、主動邀請成員參與、好好回應。領導者也應將與部屬的個別對話從單純的績效檢討，轉向關心員工的生活與真實迷惘。當員工感受到被當作「活生生的人」關懷，而非工作流程中的螺絲釘時，深層信任才會產生。此外，領導者應具備「成功不必在我」的心態，將自己視為團隊的後盾而非控制者。

心理安全感的三大常見誤解

關於心理安全感，存在三個常見的誤解，必須加以釐清。

第一個誤解是「心理安全感等於和諧友善的職場」。事實上，心理安全感並不意味著避免衝突或不做出嚴厲的指摘。恰恰相反，為了讓組織與工作變得更好，即使難以啟齒的事情也能坦率傳達、建設性地討論，才是心理安全感的本質。心理安全感不等於「快樂友善的工作環境」或「溫和的組織文化」。

第二個誤解是「心理安全感意味著降低標準」。這是一種危險的誤讀。心理安全感不是「什麼都可以做、什麼都不會被追究」的放任。它與當責並不衝突，而是互為條件的關係。只有在心理安全的環境中，成員才敢於面對錯誤、承擔責任，進而追求更高的標準。

第三個誤解是「心理安全感可以一勞永逸」。研究顯示，團隊心理安全感是一種會隨著時間消長的可耗竭資源。它可能成長，也可能衰退。這意味著心理安全感需要持續的關注與投入，而非一次性的制度建置即可高枕無憂。

缺乏心理安全的代價：從霸凌事件看問題本質

當心理安全感匱乏時，代價往往極為慘重。顏慧欣案中，調查報告認定主管「持續以冒犯的負面方式多次否定顏慧欣意見、打斷發言，造成冒犯性的不友善工作環境」。在這樣的環境裡，沉默往往成為一種性價比極高的生存策略。為了保護自身利益，員工寧可閉口不說。然而，沉默的代價是組織無法即時察覺問題、無法從失敗中學習、無法激發創新。

更令人憂心的是，這並非公部門的孤立現象。從勞動部到地方政府，類似事件一再發生。這顯示問題的根源不在於單一主管的個人行為，而在於整個組織文化是否容許權力不對等下的霸凌行為持續存在、是否缺乏讓員工安心申訴的機制、是否在制度面向上缺乏對心理安全感的真正重視。當一個組織的成員必須在「保住工作」與「保全尊嚴」之間做出選擇時，這個組織已經失去了最寶貴的資產，也就是人的信任與承諾。

結語

心理安全感不是一種奢侈品，而是現代組織面對不確定時代的必需品。它不是讓員工「感到安心」的溫床，而是讓員工「敢於發聲」的土壤。真正具備心理安全感的團隊或工作場所，不是沒有衝突、沒有失誤、沒有壓力的烏托邦，而是即使有衝突、有失誤、有壓力，成員仍然相信：說出真話是安全的，承認錯誤是被容許的，挑戰現狀是被鼓勵的。

顏慧欣案是一個沉重的提醒。當一位優秀的公務人員在職場霸凌中孤立無援、最終以生命付出代價時，我們不能只將它視為一個悲劇個案。它暴露的是制度面的缺口、文化面的失能，以及心理安全感在公部門中的普遍匱乏。建立心理安全感沒有捷徑，它需要領導者以身作則、需要組織制度的配套支持、更需要每一位成員共同投入與維護。在這個充滿不確定的時代，能夠讓員工安心說話的組織，才能夠讓組織真正聽見問題、看見機會、走向永續。