內向的人不適合當主管？心理師揭密4大誤解：面對壓力反而更冷靜

許多人對於內向者可能會有一些刻板印象，甚至內向者自己本身也都會拿這些刻板印象來自我設限。但實際上，當內向的人懂得善用自己的特質時，他們的表現，不僅不會不好，反而還會出類拔萃。

接下來，我想破除大家對於內向者的一些迷思，以及內向者如何善用自己的特質去超越。希望透過這些例子，能讓你相信：「原來內向者不需要改變自己，你就已經很好了！」

舊迷思

內向的人不適合做業務或公開演講，因為他們不善於表達，個性害羞、內斂。

新觀點

雖然內向者不喜歡在大眾面前被注視或即興發言，但他們在準備充足的情況下，反而能表現得更穩定與真誠。他們說話有內容、具同理心，擅長與人建立信任關係。比起浮誇的推銷，更容易贏得長期合作。

善用內向的特質，成果反而更好

• 內向者往往願意花時間，在理解對方的需求後，提出貼近人心的建議，而非單向銷售。
• 面對台下的觀眾，內向者會事先準備，讓演講內容更有架構與深度。
• 內向者講話不急躁，也不過度包裝，因此更顯得誠懇與可信。

例子

蘇珊．坎恩（Susan Cain）是一位極度內向的律師，她在《安靜，就是力量》這本書裡，分享了自己的經驗。一般人對於律師的印象，是強悍、果決、批判的，但蘇珊．坎恩卻在一場異常困難的訴訟中，溫和堅定、精準地反問了對方一些問題，讓對方直面核心關鍵。她最終漂亮地打贏這場戰役，震驚了周遭的人。

實際上，蘇珊．坎恩就是善用了自己內向的特質，在觀察、聆聽後，提出最具關鍵性的問題，反而帶來更好的效果。同樣地，她靠著事前細膩、有深度的準備，加上大量的練習，讓她在TED的演講「內向者的力量」中，感動上百萬人，這也讓「內向者的價值」被全球看見。

我自己的經驗，也是如此。在我的職涯裡，有一段時間，我做的是非常典型的業務銷售工作。但每一次要出門見客戶，或是要拿起電話做陌生開發，我都會非常緊張，甚至手跟聲音都在發抖，但在多次的努力嘗試之後，我得到的絕大多數回饋都是：「你跟我之前遇到的那些業務完全不同。跟你說話很舒服，感覺跟你合作，會讓我很放心。」

不過，一開始，我並沒當一回事，心想可能是有幾個客戶人特別好，所以給了我很好的回饋，但久了之後，我發現這是我獨有的魅力，也是我能創造出來的價值。但即使如此，我還是覺得與客戶接觸，讓我很焦慮，不過，我同時也感受到在過程中，能夠幫忙到對方的一種成就感與價值感。

至於演講對我來說，則是另外一種大挑戰了。雖然心理師的其中一個收益來源，是進行演講，但認識我的人都知道，上台是讓我極度焦慮與不自在的事，只要台下觀眾有一些人的反應比較冷漠，或者有人離座、滑手機，都會讓我內在焦慮的小宇宙爆炸，所以能拒絕的演講，我都會盡量拒絕。

但有點矛盾的是，我偏偏又非常熱愛與大家分享知識，希望能把我腦袋裡有價值的東西，分享出來，以幫助、影響更多的人。因此，有一段時間，我非常羨慕在講台上能言善道，一出場就抓住所有人目光的講師。不過，後來我在某一次的大型演講之後，我得到的回饋是，我的演講或許不華麗，但很真誠。

從那一次之後，我開始觀察許多的講者，其實他們有些也是內向、細膩的人。他們不華麗，但有些時候帶給我的收穫，遠比外向者要來得多。當然，我仍舊對於自己的舞台表現很不自在，但至少我可以跟我的焦慮共處，也願意持續努力去嘗試與挑戰自己。

舊迷思

內向的人不適合擔任主管或領導者，因為他們太安靜、不擅長溝通，沒辦法帶人或做決策。

新觀點

許多內向的領導者反而更能激發團隊的潛力，因為他們擅長傾聽、觀察細節、不逞強、不搶風頭，讓團隊的成員有更多空間表現。他們通常決策謹慎、重視深思熟慮後的行動，也更能贏得信任與尊重。

• 內向的主管往往能建立安全、穩定的工作氣氛，讓團隊成員敢於表達與嘗試。
• 他們不急著主導話語權，更願意聽取不同的觀點，做出更全面的判斷。
• 內向者的沉著與自制，讓他們在面對壓力與衝突時，能保持冷靜與理性。

例子

如果談到蘋果的創辦人，大家第一個想到的通常是賈伯斯。賈伯斯的舉手投足有一種說不出的魔力，非常迷人。

不過，大家常常忽略的是另外一位創辦人，史蒂夫．沃玆尼克（Steve Wozniak）。他在惠普公司的一間小辦公室裡，發明了世上第一台的蘋果電腦。他曾經說過他年輕時，如果不是因為太過內向，都宅在家裡，他不可能成為了不起的工程師。

同樣地，在賈伯斯之後，由提姆．庫克擔任蘋果的執行長。他不是典型的魅力型領導者，但他用安靜、細膩與穩定的風格，把蘋果帶入全新的高度。

對我自己而言，也是如此。目前我是兩家公司的創辦人／共同創辦人，但有一段時間，我總覺得自己身為一個領導者，我不夠果決、不夠有魄力，也因為這些對自己的看法，我甚至還會逼自己快一點下決定。

我花了很多時間，去認識自己、接納自己。我告訴自己，或許我不是魅力型的領袖，但我可以當一個穩定、專注、願意深度發展的領導者。我也總想著，如果我無法一鳴驚人，那麼，我應該能細水長流。

雖然我持續學習如何擔任一個領導者，但我也不斷提醒自己，如果把果決與魄力，不是當成一種特質，而是在我深刻了解企業的運作、商業的脈動後，所做出的有底氣的決策，那麼其實是遠比演出一個看起來有魄力的老闆，來得更加穩健與扎實，不是嗎？ 

舊迷思

內向的人不善於交朋友。他們太安靜了，會讓人覺得難以親近。

新觀點

內向者確實不喜歡表面的寒暄，但內向者反而更能營造並維持關係中的品質，因為他們更喜歡，且擅長與人建立深層地連結。他們的社交圈雖然不大，但卻質量高，容易長久維持。與他們來往的朋友，也往往更能感受到被理解與重視。

• 內向者願意花時間傾聽與陪伴，讓朋友感到真誠與安全感。
• 內向者不強求交友的速度，而是讓關係自然深入、自然發展。
• 內向者的細膩觀察力，讓他們能記住對方的感受與細節，而建立真誠的信任。

例子

艾瑪．華森雖然是全球知名的女演員，但她認為自己極度內向、不喜歡人多的社交場合。她在訪談中多次提到，自己傾向花大量的時間維持幾段深厚的關係，而不是勤於參加派對，認識新朋友。她的朋友也說她是一位「細心、能傾聽，又很值得信賴」的人。

至於比爾．蓋茲，作為科技巨頭，他是一位公認的內向者。他在許多演講中都強調：他與人的互動是「安靜且深刻」的。他與梅琳達．蓋茲的長期關係（無論婚姻如何轉變），以及他與巴菲特長達數十年的深厚友誼，都展現出內向者建立穩定人際的能力。

我自己也是如此。我常說，我的朋友不多，但都是精挑細選之後，留在我身邊的。我也常常覺得，與朋友相處，常常讓我有種充電的感覺。對我來說，充電有兩種，一種是可以跟同頻率的朋友，很深刻地講很多近期的發現、覺察與成長，讓彼此都很有共鳴。另外一種則是約朋友到咖啡廳，看彼此的書，用彼此的電腦，以一種安靜但又陪伴彼此的方式，待在同一個空間裡。

舊迷思

在團隊裡合作，優於獨立工作，因為集思廣益總能產出更好的成果。相較之下，獨立作業效率低、創意不足，也容易侷限思考。

新觀點

雖然合作能加速執行與整合資源，但真正具突破性、創造性的成果，往往來自個人的深度專注與獨立思考。現代的工作環境過度強調「協作文化」，而忽略了個人思索的空間，因此，對於內向者這一類需要安靜環境、慢熟型的深度思考者來說，反而是一種壓迫。

團隊討論容易產生從眾效應（conformity）與團體迷思（groupthink），讓真正具有價值的異見與創新被淹沒。而內向者在獨立思考時，更能激發創造力、提出異於常規的見解。這些觀點雖然在當下不容易被接受，卻往往能帶來顛覆性的價值。

• 內向者在獨立環境中，思維更清晰、情緒更穩定，能進入「心流」（Flow）狀態，創造高品質的產出。
• 他們喜歡深入研究、整理思緒後再表達。他們不急於在團隊中爭取話語權，但反而更能提出完整、深入的方案。
• 他們不容易受群體的觀點影響，較能保有獨立思辨與批判能力。在團隊中，雖然不愛搶風頭，但往往是整合與深化思路的關鍵角色。
• 他們更擅長在會議後做出價值整合，例如撰寫會議紀錄、優化討論方向、補充未被注意的盲點。

例子

知名導演李安每部電影的前期劇本與情感設計，幾乎全靠長時間的獨自構思。他曾說：「創作的真正靈感，來自沉靜與孤獨。」儘管電影拍攝需要團隊合作，但靈魂的建構，完全是來自他的個人空間與內在醞釀。

比爾．蓋茲每年會有兩次的時間獨自隱居、不接觸人，且只閱讀與思考未來的方向。他稱這一段時間是「最高產值的一週」。這種高度自主與深度思考，正是企業戰略與科技創新背後的推手。

在我自己的經驗裡，也有類似的發現。過往，我常常會覺得「討論出來的決議，是更加可靠、令人安心的」，但如果我誠實地去審視自己的工作、點子，卻往往是獨自完成的。

舉例來說，在寫這本書時，我透過朋友的建議，想出這本書最初的書名，也透過編輯的引導，幫助我重新聚焦。不過，當我真正開始書寫、組織架構時，還是透過讓自己暫時斷絕所有的干擾，完全獨處、全心投入後才書寫完成的。我完全無法想像，假設這本書是「討論出來」的，會是多麼災難的事情。

（本文摘自／只是快撐不下去了：給不敢讓人失望的「高功能內向者」日常救援手冊／寶瓶文化）

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