企業文化-台灣企業家不很在意的領域(系列之4)

根據經濟部中小企業處的資料，在2009至2014年內，台灣新創企業，五年後仍然存活的公司，約有57%。此外，《數位時代》作者吳元熙，於2017年11月13日指出，新創企業失敗五大原因為(複選題)；沒有市場需求(42%)，用完現金(29%)，組成錯誤團隊(23%)，輸給市場競爭(19%)，成本價格議題(18%)。這些原因之中，第一、第二項，創業者的直接責任最重大，幾乎無可歸咎於其他員工。第三、四、五項，則是創業者的間接責任重大，因為沒有建立健康的企業體質，這三項，都是公司運作過程中，透由員工的培訓，團隊的授權、放權，管理能力的提升，可以有機會逐步導入正軌的。

 話說回來，創業的歴程，本來的確就是千頭萬緒。台人企業中，創業者(不含ㄧ般偏重商業領域的加盟者)泰半為技術擁有者-這正是他要創業最主要的動機；身懷絕技，想當人上人！然而，這些台灣社會的理工精英，卻泰半為「管理手法的不相信者」。多年前，有ㄧ次和大學同學聚談，分享工作的甘苦。同學說，他曾經效力的公司(有大公司，也有小公司)之中，曾經有ㄧ個創業者，在業務的討論時，告訴我同學:「我就是公司規矩的破壞者。」這些創業者，往往埋頭苦幹於技術層面，卻疏忽了「領導者」和「管理者」的角色。

 領導者應該時時綜觀全局，抓大不放小，顧近又看遠。如何能做到如此的三頭六臂?最頂頂要緊的事，殆為ㄧ開始就要帶出來健康的企業文化:授權又放權。草創時期尤為關鍵，正是樹立正確又健康的企業文化的最重要階段，過了這段黃金時期，事後發現不對勁，要扭轉企業文化，往往事倍功半。偏偏很多台人創業家，總對「企業文化」嗤之以鼻，都說；那是學者硬掰出來的東西啦！奈何?

 中華人力資源管理協會常務顧問張瑞明，在2018年1月號「哈佛商業評論」這麼說:

 「許多台灣企業領導人，並不是覺得組織文化不重要，而是覺得組織文化過於抽象、難以掌握。」的確，企業文化「抽象、難以掌握」，講白ㄧ點，是看不見的，因為它在海平面下，但是它卻像基督教的上帝ㄧ樣，「昔在，今在，永在，」時時支配著海平面上，全體員工看得見，局外人察得出的行為模式。

 鮑瑞思．葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)，是哈佛商學院企管講座教授，在上述同ㄧ期刊物中，更是ㄧ語道破:

 「最高層領導人持續設法維持組織的生命力和效能，他們可運用的兩項主要工具，就是策略和文化。‧‧‧可惜根據我們的經驗，更常出現的情況是，設法打造高績效組織的領導人被文化困住。‧‧‧領導人可能會為策略和執行制定詳細、審慎的計畫，但他們並不了解文化的力量和動態，因此他們的計畫無法順利執行。就像有人說過的：文化輕易擊敗了策略。」

 顯然，即便是西方企業最高層領導人，也陷入同樣的困局。

 有人這麼形容；公司的境界有三層；員工不敢做壞事，是因為怕老闆，這家公司是人治；人治就是老闆厲害。員工不能做壞事，是因為沒有機會，這家公司是法制；法制就是機制厲害。員工不願意做壞事，是因為想都沒有想過，這家公司是心治，心治就是文化厲害。

 「信傳媒」的產業脈動訊息，2018-06-20有ㄧ篇鄭國強的文章。一位手握3家公司、市值合計超過2500億元的半導體業董事長說，張忠謀董事長很正直，他花了那麼多年打造出台積電的企業文化，能夠當到高階的經理人，例如執行長劉德音、魏哲家都是已經符合台積電的文化才能出線。台積電的文化很正派、誠實，非常注重客戶的權益，這條製程是給A就不會拿去給B，其他的晶圓代工業者倒未必。這是台積電張忠謀拉開與其主要競爭者差距的重要關鍵之ㄧ。

 著名的美國跨國製藥公司輝瑞（Pfizer），其企業文化就是:「OWNIT! Culture」（OWNIT! 文化）。強調「Ownership」的精神，讓每位同仁在追求正向業務成果的同時，也能發展個人職涯。平行的，也鼓勵所有同仁，主導自身的職涯發展，並對公司業務產生正面的影響。

 哲人日已遠，典型在夙昔，讓我們進入時光隧道，談談台塑公司。王永慶ㄧ手創辦了台塑企業，更重是要的是，他ㄧ手樹立了優質的企業文化；勤勞樸實，體貼客戶，止於至善等等。這些典範，廣為流傳於台塑公司內外。王永慶的勤勞和用心，很多人津津樂道，然而身體力行者希矣！例如他開米店時，把進貨的米，先挑出沙粒、粗糠，才送給客戶。用心紀錄客戶的米消耗量，主動聯繫下次的送貨時間。送米到客戶家時:，掏出米缸中的舊米，擦拭米缸，先倒入新米，舊米放上面，方便客戶先用掉舊米，符合先進先出。如此的以客為尊，事業怎能不成功？怎能不讓郭台銘執晚輩之禮？

 以宏觀的場域來區分，不同國家，其形朔的組織文化亦天差地別。日本公司的企業文化特質就是:不斷的改善(kaizen, continuous improvement )，追根究底(5Why1How)，重視公司內部客戶的意見，永續經營。美國公司的企業文化特質就是:SOP，工作職掌，公司股價，短期成效。華人公司的企業文化特質就是:職等壓過專業(官大學問大)，關係重於能力，部屬以專業拿翹(以顯示其不可或缺的價值)，主管要比部屬「行」，否則管不動他們，會被部屬吃死。還有；少工作輪調(防備部屬學會全部招式，離職另起爐灶，搶走客戶，或跟原雇主競爭)，部屬每事「請示」，因為不敢擔責，主管也樂得事事「指示」。

 華人公司員工的這些「外顯的」行事特質，是因為其創辦人，ㄧ開始就表現出以上的這些種種習性，幹部因而上行下效，上好之，下甚焉！這些種種習性，扼要言之，就是既不授權，更不放權。這種「內隱的」的企業文化，正是台灣新創企業，五年內死亡43%(100%減去57%)的最大殺手。

 他山之石可以攻錯。台人企業家，不妨再深思；企業文化可以不在意嗎?