高績效團隊養成之道，團隊覺察與情商力必不可少

潮健康／哈佛大學心理學博士 Daniel
Goleman、耶魯大學心理學博士 Cary
Cherniss

覺察與情商調節力，竟佔頂尖團隊成功要素的30%

早在谷歌開始研究頂尖團隊之前，杜魯斯卡特便進行過類似研究，她研究對象為各項指標都是前10％的團隊，徹底且詳盡地訪問高階主管與團隊成員，試圖找出他們與其他團隊不同的地方。

杜魯斯卡特與史蒂夫．沃爾夫（Steve Wolff）使用相同方法研究了數家其他公司，他們終於發現那些較為具有一致認同度的互動模式，也就是 : 常規頂尖團隊善於營造正面情緒的環境，例如，在團隊成員之間創造出心理安全感與信任感。此外，創建一支高績效團隊的關鍵，就是團隊俱備對內部與外部的自我覺察及情緒調節能力。他們發現，這樣的常規在這些傑出團隊的成功原因中最高可占30％的影響因素，並指出，這項競爭優勢反映的是整體團隊的情商層次。

提升團內互助力，從團員透明交流與說出需求開始

杜魯斯卡特和沃爾夫在研究後，他們將觀察到的高績效團隊常見的集體情商，分為三大「規範組別」。 第一組「創造了團隊的自我覺察力，形成團隊成員間互相照顧的基礎」。這些常規幫助團隊發現並了解「成員們的需求、觀點、技能與情緒。」杜魯斯卡特發現，團隊想要達到最佳狀態，成員們就需要討論各自需求、團隊運作，即使無法隨時做到，但有定期這麼做的必要性。

例如，許多團隊會在會議開頭的例行程序中進行這件事，讓大家對彼此的感受有一定認知，這項簡單活動可以促進整個團隊的自我覺察，成員們或許會提出他們的擔憂或自豪的事蹟，並且讓團隊成員更加強烈地意識到每個人的存在。

提升團隊運作力，規範樹立應導入情商與覺察要素

有些團隊層級的情商規範與「團隊運作模式」有關。團隊成員了解團隊本身，並且建立對團隊各方面的自我覺察，這種「團隊層級的自我覺察」意味著團體「對團隊的表現、集體情緒有所認知，並且尋求資訊以協助評估自己團隊的表現。」

舉例來說，惠普（Hewlett-Packard）公司的一支團隊實施著「人際了解」的規範。他們交叉訓練成員，好讓每個人都能替補缺席的成員。可是有一名成員很抗拒，因為他對於學習新技能感到焦慮。因此，他們做出特別措施，為這名焦慮的成員提供額外援助。對彼此的情緒有所覺察，已成為這支團隊的實用規範。

高績效規範亦包括對成員的團隊管理，等於是團隊層級的個人自我管理。這套規範包括成員們展現對彼此的關懷，同時也豎立懲戒規範以建立團體的自我管理，簡單來說，就是團體「預期問題及採取行動以預防問題，同時負起責任努力克服挑戰。」的能力

這些規範讓團隊更加了解跟他們有關係的人，進而與其建立正面關係。儘管團隊的內部環境很重要，想要成為高效團隊的話亦需要外部觀點。因此，當團隊規範設立好後，則需關注團隊如何與組織內的其他單位往來。

提高團隊績效，不可忽視與外部團隊的協調溝通

第三組規範可視為團隊層級的組織覺察，也就是指「團隊試圖了解組織內其他部門的擔憂、自己團隊的運作如何影響他們，以及團隊對組織大目標做出的貢獻」。某家製造業公司的團隊認為，他們需要再多花三個月生產某一項產品才能超前進度。不幸的是，這意味著另一支下游團隊將承擔超量的庫存。這支不堪其擾的下游團隊試圖向第一支團隊解釋問題時，第一支團隊的成員很不高興。他們認為超前進度才能讓他們看起來更有績效，完全不想去理解與幫助另一支團隊。在這個案例中，缺乏相關規範去接觸與了解組織其他部門可能受到波及，傷害了整家工廠的生產力。

對其他部門需求的理解，可以讓人直接了解一支團隊如何管理與其他部門的關係；高績效團隊是主動積極的，會與可能影響他們績效的其他部門建立良好關係。如同杜魯斯卡特所指出：「重點是了解與我們利益相關的人，與他們建立關係。很多時候，這是團隊領導人的工作，因為我們往往將團隊領導人視為界限管理者，他們會在外出後帶一些東西回來。但我們發現，在頂尖團隊中，每個人都這麼做。」

高績效團隊做到這點的方法之一，是指派某些團隊成員擔任「大使」，協助團隊與組織裡的重要利益相關者建立良好關係，讓團隊與日後可能提供協助與資源的部門培養起更堅固的關係。杜魯斯卡特表示，「你主動與他們建立良好關係。他們便會在你需要的時候提供資源給你。」團隊情商的規範絕對不只是理想模式，杜魯斯卡特亦與同僚使用這些規範作為團隊指引的地圖，協助各種團隊培養這些能力，並更好的培育團隊與公司往頂尖的路上發展。

以上內容由Daniel
Goleman、
Cary
Cherniss著，時報出版《最佳狀態：超越心流，掌握個人持續卓越的情商》授權《潮健康》刊登，非經授權，禁止任何形式之轉載。