有才華能打贏比賽，但有團隊和謀略才能贏得冠軍。─麥可．喬丹（Michael Jordan），美國職籃球員
結合數據、對話與速度
結合對話與數據來進行決策，這個觀念看似簡單明瞭，實際上卻並非百試不爽。怎麼說呢？對話與數據孰輕孰重，要拿捏得當，否則無法敏捷決策，組織行動也會漸漸停擺。此時，團隊可能一下子陷入「分析癱瘓」（analysis paralysis）─不斷想要掌握更多的數據，卻遲遲無法做出決定。而另一種可能的惱人症狀，不妨稱為「共識昏迷」（consensus coma）─同一件事彷彿永遠有開不完的會，並允許每個人發表高見，就連不夠格的人也算在內。
為了避免這種結果，財捷前執行長史密斯使出妙招，他說：「我們也用一種稱為DACI 的決策工具：D 是推動人（driver），A 是當責核可人（approver/accountability），C 是貢獻人（contributor），I（即英文的「我」）則是指每一位應當知悉決策的人。」在這個決策模式裡，每一項個別決策的制定過程中，都只有一位推動人（負責撰寫約6 頁備忘錄）、至多2 位核可人，以及不超過5 位貢獻人。因此，要審慎選擇納入決策討論的專業人士，而且正如同所有執行決策的人，每一位制定決策的參與者也需要知悉情況，史密斯說：「核可人有責任在一開始就說清楚，要依據什麼原則來制定決策，例如聲明這是成本決策，或品質決策。而且即使數據資料尚未備齊，核可人也要事先擇定完成決策制定的日子。」
史密斯對於決策時間點的看法非常重要，至於原因，可以聽聽洛克希德馬丁執行長休森怎麼說：「永遠不可能掌握所有資料或達成全面共識，才做出非作不可的重大決策，要是只等著蒐集更多數據，反而可能錯失良機。所以執行長要信任團隊，信賴他們擁有的經驗，然後自己負責發起行動，拍板定案。」印度工業信貸銀行前執行長卡麥斯更極端，訂出「90 天法則」的規矩，聲明：「不管要做什麼，我們都要在90 天內做到，不然乾脆不要做。」
紀律能充分發揮團隊會議的威力，不可或缺。在星展銀行，高博德開創一種稱作MOJO 的機制，來保證會議的效率與產出。MO 指的是「會議主持人」（Meeting Owner），負責確保會議有明確目標、與會者都是該來的人、呈現出必要資訊，而且討論經過適當組織與引導。JO指的則是「愉快的觀察員」（Joyful Observer），只要扮演對會議建議指教的角色。據高博德說：「找個人坐在那邊，賦予他提出建言的權力，例如說：『會議應該要這樣進行哦。這方法管用、那麼做不行。這樣沒講到重點。』就能夠。」
星展銀行也打造出一種簡單的工具，讓與會者能在每一次會後評量會議成效，評量結果則會進一步轉達給會議主持人。這是頂尖執行長領導組織常用的方法。史密斯也談到財捷採用的機制，是如何確保會議時間不被浪費，他說：「我們以0 到10 分量表，請與會者評量他們有多願意向同事推薦這場會議。這麼做有幫助嗎？我們評估低分會議的毛病後，有時會設法改善，但更多時候反而開始明白，其實沒必要開那些會。」
投資團隊建立活動
要進行團隊建立，總不免會遇到愛唱反調的人，這時候就很需要勇氣，通用汽車執行長巴拉坦言：「起初，我們表明要著重建立高績效領導團隊，就聽到有人說：『瑪麗要逼我們接受治療。』但我反駁說：『並不是，我只是投資你們的領導能力和這個團隊。』」巴拉在通用汽車，應用了本章談到的所有團隊建立方法，而結果證明這麼做很值得，就像她說的：「今天你隨便問公司某個人：『是什麼讓我們能夠成功？』他會告訴你，是因為我們有高水準的團隊合作表現。」
幾乎我們訪談的每一位執行長，都談到在團隊建立方面有類似經驗。舉例來說，西太平洋銀行前執行長凱利決定帶著領導團隊，進行為期兩天的異地會議，而許多人一聽到她說會有一位引導者，協助小組培養「團隊動力」，都紛紛翻了個白眼。不過，凱利知道需要的是什麼，並不打退堂鼓。「其中有一些活動，會請大家談談自己的熱情從何而來，以及為何會感到焦慮，而我也分享自身經驗。」她回憶：「我準備好展露非常脆弱的一面，也要求其他人這麼做。我們共同創作一本小書，稱作《我們的故事》，每一個人都有專屬的一頁，寫著我們擁有的強項，以及想要進步的方向─我們的個人願景是什麼呢？不只是有關公司的願景，而是關於你個人的願景。身而為人，是什麼帶給你生活的動力？這麼做確實有助於建立信任。」
凱利也說，這場異地會議是一個開端，讓團隊步上了不斷提升合作績效的軌道。她告訴我們：「我們後來都會讓每一位新加入的同仁，寫一頁專屬的《我們的故事》。同時，我也開始對最高團隊進行360 度績效回饋，連我自己也不例外。我們實際上會圍坐成一個大圈圈，分享自己的回饋。這需要充分的信任，並做好展露脆弱與開放交流的心理準備。我另外也讓底下的一般經理人加入，他們是非常資深又受到敬重的高階主管，會反映我們哪方面需要做得更好。然後，我們也會告訴他們：『對，我們有些地方需要加強，這是接下來為了進步會做的事情。』這麼做的確很有幫助。」
還沒試過團隊建立的人，可能會覺得凱利的案例分享「太弱」，但其實有類似經驗的執行長不只她一人。幾乎所有頂尖執行長都渴望有團隊時間，能專門用來思索該怎麼做，才能改善整個團隊合作的方式。過去十年來，我們已經訪談超過五千名高階主管，請他們想想，做為團隊一員曾感受到的「高峰經驗」（peak experience），並寫下或長或短的文字描述當時的情況。而調查的結果出奇一致，整體上反映出優異團隊合作的三個重要面向：首先是方向一致，也就是對公司努力前進的方向，都懷有共同的理念。其次是高品質互動，特徵是信任、開放溝通，並願意接納衝突。最後是強烈的革新感，意指團隊環境能激發成員的活力，讓團隊成員感到有能力冒險創新，並向公司外部汲取靈感，從而克服萬難達成重要目標。研究顯示，這三個面向每每改善20％，平均團隊生產力就會翻倍。
一如凱利在西太平洋的成功經驗，交由管理教練或其他不帶成見引導者，來帶大家討論這三個團隊績效面向，對許多團隊都是助益良多。高博德也談到他的星展銀行經驗，說：「我們請真誠領導力機構（Authentic Leadership Institute）來花幾天時間，跟我們一起進行組織行為研究之類的工作。那是一段讓人豁然開朗的歷程，我們都深刻內省並自問：『我們在做什麼？目的又是什麼？是什麼帶給我們動力？我們要如何凝聚整個公司？』」而這兩天只是一個起點，高博德說：「後來我們進行了更多類似的活動，幫助彼此成長，成為一個更好的團隊。」
引導者也能在團隊中引發更極致的內省形式，美國合眾銀行前執行長戴維斯說：「有位來自外部的引導者帶了非常有趣的活動，他說：『包括自己在內，請每個人按照自己信任對方的程度，將全部12 位成員依次排序。然後，在你認為目前信任程度低於自己期待的名字上，劃一條線。』我承諾說，如果我對團隊中任何人的信任程度不如我的預期，會坦白告訴他們，所以目標不在於指出缺陷，而是要讓他們知道，我要讓團隊運作有良好的信任基礎。」
團隊建立也不見得只能在外部場地進行，許多執行長手下都有一位「團隊教練」，會定期參與團隊會議，觀察團隊成員如何互動，並即時給予他們回饋。通常在這樣的情況下，成員能幫助彼此更了解，為何團體情境會發生某些不經意的衝突。益華電腦執行長陳立武談到一個方法，他發現很有用：「我請了一位教練來協助團隊。我們做了MBTI 性格測驗，讓大家更加深入了解彼此，像是哪些人比較內向，或是哪些人比較能專注做出決策。總之透過這種方式認識同事，甚或你自己，都非常值得。」
我們無意暗示說，引導者或團隊教練一定能帶來正向體驗，藝康前執行長貝克也說過：「我接任幾年後，公司來了另一支團隊，但我對他們的方法持懷疑態度。他們讓大家告訴彼此，對方哪一點最讓自己受不了，但我當時心想，這下完蛋了。果不其然，結果不太妙。」雖然有這次不好的經驗，但貝克依然做了頂尖執行長都會做的事，堅持繼續投資團隊合作，並請來其他顧問，協助團隊夥伴不斷成長。
我們已經看到，頂尖執行長會讓團隊成員在適當引導下，進行一系列的異地會議、團隊及個人教練、反思活動⋯⋯來提升團隊合作能力。隨著團隊的績效表現提高，花點時間反思工作常規也變成習慣。舉例來說，許多頂尖執行長做出某個重大決定後，會設法額外撥出30 分鐘，跟團隊一起反思這項決策，例如：團隊成員是否從一開始，就對於要共同達成的目標感到有共鳴？對於達成的結論是否感到振奮？如果不是，又是為什麼呢？他們是否覺得自己激發出彼此最好的那一面？這些問題的答案能提供事後檢討的機會，讓團隊一起學習進步，而且不論答案為何，往往都會加深信任感。
像是運用社交時間相處之類的簡單方法，也能改善團隊動力。「這對於我們高階團隊培養親密感很重要。」益華電腦的陳立武說：「我們能從中了解每個成員的內在驅力、家庭生活，並因此更懂得如何關懷彼此。」星展銀行的高博德也這麼認為：「我是異地會議和社交宴會的信徒，寧可把錢花在這些活動上，而不是拿去發年終獎金。因為我認為把大家團結起來，創造共同回憶和革命情感，才是更加重要的價值。」人家常說，經理人就像溫度計，領導者則像是溫度控制器。經理人回應環境，處理此時此地的情況，再評估並呈報結果。領導者則影響環境，改變他人的信念與期待─他們引發行動，不只是評估現狀，而且會不斷朝某個目標努力。說到團隊合作，毫無疑問，頂尖執行長就像是溫度控制器。
頂尖執行長為了促進團隊合作能力不斷提升，會親自料理多數經理人假手他人的四件事：首先，他們確保團隊的時間集中花在只有團隊能做的事；其次，他們重視讓最高團隊成為每一位成員的第一團隊；第三，他們進行高層決策時，會利用數據、對話、速度構成的鐵三角；最後，他們定期投資團隊建立活動，通常會藉助引導者或團隊教練來加速團隊進步。
本書選自《麥肯錫認證的執行長思維：Google、Netflix、Sony、微軟、樂高……67位全球頂尖CEO的卓越之道》，采實文化出版，Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra著
