希望最好的結果沒啥壞處，只要你已做好最壞的打算即可。─史蒂芬．金（Stephen King），美國暢銷小說家
2014 年1 月，瑪麗．巴拉接任通用汽車執行長僅數週後，該公司就因為點火開關故障造成多起致命車禍，而不得不開始召回數百萬輛汽車，她回憶當時的情況：「當你遇到危機時，你不會立刻就意識到它的嚴重程度。剛得知壞消息時，你不會認為：『哦，天哪，這將是一場巨大的危機。』但隨著點火開關事件的發展，我們很快就意識到事態的嚴重性。」她向身為通用汽車股東之一的股神巴菲特尋求建議，他告訴巴拉當年他接管陷入困境的所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）時，他的心法是：『處理危機要快狠準，並且要結束它。』」
巴拉從她的15 人領導團隊中指派了5 個人負責此事，他們每天碰頭，一起應付危機。在危機爆發的初期，管理團隊通常是問題比答案多，因此巴拉不斷派他們去找出答案。他們有時會面談2 小時、有時20分鐘，但巴拉一直與他們保持密切連結。與此同時，她告訴領導團隊的其他成員，專心經營業務─每天努力銷售以確保車輛計畫正常運作。
有趣的是，這場危機竟讓她看到了加速改變企業文化的契機，巴拉說：「當我們陷入危機時，我們會說：『這些是我們的價值觀，它們不光是我們貼在牆上的標語，我們要靠它們度過難關。』由於「以客為主」是我們的價值觀之一，所以我們說：『我們要做到公開透明，我們將盡一切可能為客戶提供支援，並盡可能確保類似事件不再發生。』」
同年春天，巴拉前往國會接受「拷問」，在嚴厲的盤問下，她有時不得不承認，她目前還沒有答案，必須等到調查結束後才會有答案，巴拉回憶說：「我因此受到了嚴厲的批評，但我很高興我沒有妄加猜測問題的根源到底是什麼，因為我有可能會猜錯，那樣情況會更糟糕。我就會聽到：『之前你說是那樣，現在你又說是這樣。』」
隨著巴拉團隊了解到越來越多的資訊後，他們會立即與公眾分享這些資訊，並竭盡所能幫助客戶。通用汽車最終召回了兩百六十多萬輛汽車，並解決了數千起人身傷害索賠案。通用汽車公司在一項集體訴訟和解中支付了1.2 億美元，以彌補那些使用了被召回的點火開關之車主或租車者所蒙受的經濟損失。
巴拉的危機處理讓她在2014 年被《財星》雜誌評為「年度頂尖危機管理者」。巴拉除了再度對此次的人身事故深表遺憾，還從本次危機中學到一個教訓：「我對這件事的最大感悟是，身為一名領導者，有時候你以為自己可以做選擇，但實則不然，因為只有一個正確的做法。是的，你必須仔細考慮做某件事可能帶來的結果，但其實你別無選擇。很多時候人們會說：『我們遇到了這個問題，它會對我們的財務狀況產生這樣的影響。』我回答說：『什麼才是正確的做法？如果會對財務狀況造成影響，那就不好了，但怎麼做才是對的？』」
危機有可能終結一位頂尖執行長的任期，但你也可以巧妙地利用危機，把公司在危機後的業績提升到更高的水準。公司會走向哪一側，端看執行長能否做好以下這幾件事⋯⋯
⋯⋯定期對公司進行壓力測試
⋯⋯當危機來臨時，成立一個指揮中心
⋯⋯把眼光放遠
⋯⋯展現個人的應變能力
定期對公司進行壓力測試
頂尖執行長都會牢記一句古老的諺語：「一盎司的預防，勝過一磅的治療。」藝康公司的道格．貝克指出 :「你不是在危機發生的當天，才為危機做好準備，而是在危機發生之前就要早早建立起應變能力。」溢達集團的楊敏德提供了一個神比喻：「遇到危機就像一艘帆船駛入暴風雨中，你必須在進入風暴前做好準備，一旦啟航後，你就不能指望人們知道在最危急時刻該做什麼。」
幾乎每家公司都會使用某種形式的預測方法去預測未來，比較厲害的公司會把情況分成「最好、還好和最糟」，透過對比兩種極端情況，便可以制定應急計畫，以減輕不利因素與極大化有利因素。最厲害的公司甚至連所謂的「黑天鵝事件」* 都預做防範，因為這類事件往往在事後讓人覺得其實是可預測的。
*Black Swans，看似不可能發生卻真的發生了，並造成重大衝擊的危機。
例如里德．海斯汀曾在Netflix 提出這樣的問題讓大家練習：「十年後，Netflix 倒閉了，請算出各種可能原因的機率。」假設Netflix 的總部被失事的飛機撞毀，發生這種情況的機率是0.00001，然後海斯汀和他的團隊會逐一評估發生清單中的其他狀況之機率，他說：「想不到評估這些狀況還挺有挑戰性的，有時候討論會轉向我們能為其中某些風險做些什麼。不過很多時候，只要界定我們會面臨哪些風險，就能促使大家明智地調整行為，從而提高我們的適應力。」
針對多個方面進行壓力測試，能夠看出不同狀況的模式，讓執行長及其團隊可以擬定危機管理的教戰手冊，就像財捷的執行長布拉德．史密斯所說：「雖然每場危機都是獨一無二的，但如果你退後一步看，它們約有七八成的相同特徵，所以同樣的教戰手冊可以派上用處，只不過你必須根據具體情況做調整。」
一本好的危機處理教戰手冊應列出領導準則、戰情室配置、行動計畫，以及危機發生時的溝通方式，同時還須定義和衡量威脅升級的先行指標。通用磨坊的肯．包威爾指出：「危機管理的祕訣之一就是意識到有危機了，危機未必像新冠疫情那麼顯而易見，因為它不是那麼明顯，有時你真的需要大聲疾呼。危機可能來自一家努力不懈的新創公司，未來即將打敗你們。你也必須提防那些擁有無數狂熱用戶的公司，你要留意它們，然後及早做出因應，千萬不要對危機不知不覺。」
開拓重工的吉姆．歐文斯則提到該公司因為回應早期預警而改變了發展軌跡：「在2007 年至2008 年，我團隊裡的每個人都堅信，我們需要將採礦設備的產能提高1 倍。但因為當時我待在紐約和華府，所以我看到的是截然不同的前景：公司裡一片樂觀，但其實我們正向瀑布駛去。於是，我們選擇不提高產量，因為我們擔心全球經濟，可是採礦公司卻不斷向我們反映，我們的產量無法滿足他們的需求，然而翌年他們實際取走的貨量還不到訂單的一半！」
為了做出切實可行的危機教戰手冊，執行長應要求主管們定期模擬各種狀況，讓每個人都知道危機真的出現時該怎麼做。歐文斯描述了他如何在開拓重工推動領導者每年進行壓力測試：「我讓各個事業群告訴我，若遇到25 年來最嚴重的週期性衰退時，他們將如何保持獲利？每個人每年都要進行一次這樣的練習，當時公司的成長和利潤連續五年刷新紀錄，他們都覺得這是個愚蠢的練習。但是到了第六年，事實證明這是個很好的練習，在2008 年11 月全球爆發金融危機期間，我們得以老神在在地說道：『拿出你因應深度衰退的計畫，並付諸實施吧。』」
壓力測試也幫丹格特集團順利度過新冠疫情危機，執行長阿里科．丹格特表示：「在疫情爆發之前，我們就已加強並改進了我們的業務流程、公司治理和組織結構。透過壓力測試，我們建立了強大的風險管理功能，以確保為危機做好準備。」拜壓力測試之賜，讓丹格特得以在面臨疫情的重大挑戰時，仍能有效監控公司的關鍵業務，並減輕財務的負面影響。丹格特說：「擁有一個運作良好的持續營運框架，有助於確保整個集團的業務正常運行。」
即使危機沒有發生，定期的壓力測試也提供機會讓企業更具應變能力，讓企業順勢汰除表現不佳的業務、削減多餘的成本、在高成長地區加倍努力、加強併購計畫、提高高層團隊的效率，並對技術進行必要的投資。藝康公司的道格．貝克解釋了這些行動的重要性：「企業中總會有問題，你必須解決你能立即看到的問題，這樣你才有能力管理你無法預見、但知道一定會出現的問題。應變能力主要就是確保你能繼續處理眼前出現的問題，千萬不要讓問題堆積起來。」
壓力測試除了能曝光企業可能面臨的挑戰，還彰顯出與利害關係人打交道的重要性，因為他們乃是彼得．杜拉克所說的「有意義的外部」。道格．貝克指出：「執行長必須在平時就跟利害關係人建立友好關係，請把它看成是一種長期累積的貨幣。我曾擔任美國合眾銀行的董事，在金融危機爆發之前，他們早已在監管機關中儲存了大量的信任和信譽貨幣。他們能做到這一點，是因為他們透明公開、沒有涉足次貸，而且奉公守法。這改變了人們對他們的看法，並影響了危機來臨時人們對他們的態度。如果你已經建立了良好的商譽，那麼在被證明有罪之前，你就是無辜的。」
俗話說：「不做計畫肯定會失敗」，那些在危機來臨前就養成應變能力的執行長，會發現遇事時比較容易應對。但未雨綢繆也未必就萬無一失，誠如前重量級拳擊王麥克．泰森所說：「每個人都有個計畫，直到被人一拳打在嘴上。」所以現在我們要將目光轉向執行長在危機期間的行動，如果他們能妥善處理危機，就能戲劇性地塑造他們自己和公司的命運。
本書選自《麥肯錫認證的執行長思維：Google、Netflix、Sony、微軟、樂高……67位全球頂尖CEO的卓越之道》，采實文化出版，Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra著
