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與同事「意見不合」怎麼處理?專家教「溝通2招」有效化解職場衝突

優活健康資訊網/Uho編輯部 2023.11.21 10:00


人家說職場就是修羅場,難免會和同事、主管產生意見不合的時候,此時該如何溝通才能不得罪人呢?職業發展教練、VUCA人力資源諮詢創始人湘萍於《真正強大的人,都不怕得罪人》一書中,探索不同人際關係的衝突模式,幫助讀者把衝突變成改善人際關係的推手。以下為原書摘文:



職場是有規則和機制的。很多時候,衝突的主因是機制不完善,而非個人因素。之所以會發生職場衝突,很大程度上是因為組織內缺乏合理有效的回饋機制。僅憑個體的自我覺察來應對各種回饋,不僅效率低,而且不可控。

如前文所述,破壞性批評和建設性負面回饋在職場中頻繁出現,所以,如何在衝突發生之前建立有效的回饋機制,把衝突轉化為效能,是我們需要學習的重要技能。



回饋不是為了展示優越

我們對回饋的認知存在一種偏差,即認為給予回饋的一方(發表意見)比接受回饋的一方(接收意見)更優越。來看看下面兩種常見的錯誤。

  • 把「恕我直言」掛在嘴上:「恕我直言,你現在的能力還配不上這個專案。你應該先把手邊的工作做好,積累一段時間後再來爭取。」這段話的潛臺詞是:「我是實話實說,你可不能生氣,要坦然接受!」這類人看似實事求是,實則意見不一定客觀。此舉引發衝突後,他們通常會認為對方聽不進別人的意見。
  • 經常變成「透明人」:這類人總擔心自己說錯話、得罪人,引起不必要的麻煩,或者認為自己的意見不重要,不想浪費別人時間,也可能是覺得自己的想法很普通,羞於出口。他們不敢給人明確的回饋,把自己變成了「透明人」,結果別人對他們的成見越積越深,最後爆發衝突。

我們來看另一個案例。小T和小S是同一個專案的同事,兩個人隸屬不同部門。專案小組每週開一次會,交流進度,並安排下一週的工作。小T犯了第一種錯誤:總是在表明觀點時加上一句「恕我直言」;小S則犯了第二種錯誤:認為自己如果沒有新看法,最好保持沉默。

我對他們兩人分別進行了訪談。小T說:「我確實認為自己的觀點是正確的,所以會不自覺地使用這句口頭禪。」小S說:「如果發表的觀點沒有價值,我寧願不說。」

本質上,兩個人都認為回饋是展示自己的機會;發表意見的人更優越。可是,回饋的本質並不是自我展示,而是描述自己觀察到的客觀事實,應該要誠實、對事不對人,目的是換取對方的「看見」,進而提升溝通價值。回饋雙方都能得到自己想要的結果─某種改變或進步的可能。這就是價值所在。

即使小T和小S好好表達了看法,也不一定對專案有多大貢獻。但是,有效的回饋能增進雙方做出某種改變的可能性,無效的回饋則可能損傷人際關係與團隊戰鬥力。

如何才能把「自我展示」的執念踢開呢?我們可以從以下4點做起。

  • 明白為對方以及雙方共同利益著想的回饋才是有效的,否則一切都是徒勞,甚至可能造成反效果。
  • 承認自己作為利益相關方,在回饋時是存在偏見的。那些想當然的「我以為」和「我覺得」脫口而出的時候,它們並不是客觀的描述。
  • 懂得回饋要有節制。為了回饋的有效性和溝通價值的最大化,我們必須控制自己的回饋,而不是讓它肆意脫口而出。
  • 給予對方足夠的信任,相信他能從客觀描述中獲得洞見,並找到更好的應對方式。


使用模型和工具「強迫」各方有效回饋

職場雖然複雜,但也是最容易實踐工具化與模型化的場域。我們自己當然可以實踐建設性回饋的4個步驟,但在職場中,要求別人也這樣做是很難的。這時候,工具和模型就是最好的幫手。

模型可以說明我們快速建立信任,推行有效回饋的方式。在會議或者日常溝通的一開始,我們可以和所有參與方約定,使用同一種或某幾種溝通模型或回饋工具。接下來,我將介紹職場中接受度最高的兩種回饋模型:SBI回饋模型和PPCO回饋模型。

【SBI回饋模型】

SBI回饋模型是指有效的回饋必須包含Situation(情景界定)、Behavior(行為描述)、Impact(行為影響),即有效回饋需要描述時間、地點、對方的所說與所做,以及其行為產生的影響。SBI模型適合一對一的對話場景,像是績效考核、工作回饋或總結。

比如,小T的主管想對小T在專案會議上的表現進行回饋。他把小T叫到辦公室,對他說:「你平時說話要注意分寸,別太武斷,發表觀點時不要咄咄逼人。」聽了這樣的回饋後,小T會很困惑:「主管是覺得我哪句話沒說好嗎?我怎麼沒感覺到?我是不是哪裡冒犯到他?」

如果運用SBI模型,主管就可以這樣說:「小T,我發現在前兩次專案會議中(情景界定),你表現得非常積極,似乎對自己的觀點很有自信。我記得你說:『說實話,只有A公司才有實力做IT顧問』(行為)。透過這的表達方式,我看到了你的工作熱情,也看到你對A公司的信心,但同時也覺得你表現得稍顯武斷,讓其他人沒有表達意見的空間(行為影響)。希望你下次注意一點。」

上述回饋包含四個部分:第一部分,讓小T知道主管是講他在專案會議    上的表現;第二部分,真實再現小T的行為,讓他以旁觀者的角度看待自己的表現;第三部分,指出小T的行為對別人造成的影響;第四部分,主管提出要求和期待,讓小T知道應該如何改進自己的說話方式。

SBI模型告訴我們,一對一的回饋需要明確而具體的情境,不能空泛地打擊對方;要客觀描述具體行為,不能一概而論;要如實講出該行為的影響和自己的感受,不能遮遮掩掩。

【PPCO回饋模型】

PPCO回饋模型的第一個P代表Plus:在剛才的發言中,有什麼特別好的想法和觀點?(這一點很好!)第二個P代表Potential:有哪些方面是值得肯定,但仍保有更大潛力的?(這一點不錯,但還可以更好!)C代表Concern:有什麼地方會引起我的顧慮?(關於這一點,我有些擔心。)O代表Overcome:針對這個顧慮,有什麼可行的解決方案?(我們可以這樣做。)

如此具有明確步驟和指向性的回饋模式,可以提高討論效率,讓回饋者有貢獻感,並且使回饋過程更加對事不對人。SBI模型更適合一對一的回饋,而且不要求回饋者即刻給出建議。相比之下,PPCO模型則較適合多人會議,回饋者往往需要當場提出自己的想法。

PPCO模型有助於激發創造性思維,推動意見交換。會議組織者可以在討論前規定,所有人必須依照PPCO模型發言,或者發放一份基於PPCO模型的範本。

不愛在會議上發言的小S,可以根據PPCO模型發表意見:「我認為小T提出的『IT諮詢公司要先確立選擇標準』的意見是正確的(這一點很好)。他確認的標準具有系統性,但我們不僅要考慮系統性,還要考慮可行性(這一點不錯,但還可以更好)。我比較擔心的是,我們目前對於行業其他標準的資訊量不夠(關於這一點,我有些擔心)。因此,我們可以先接觸一些諮詢公司,看他們能否提供通用的行業標準,或者我們自己整理出來(我們可以這樣做)。」

小S這樣回饋就顯得有理、有據、有節,不是單純的附和或反對,同時能推動專案發展。這樣的職場回饋機制自然是非常高效的。總之,我們不能保證所有人都志同道合,但可以建立比較完善的職場回饋機制,確保高效溝通。只有職場氛圍變得輕鬆,我們處理人際衝突時才會更簡單。

(本文摘自/真正強大的人,都不怕得罪人:9大工具,化解6大關係難題,從良性衝突中獲益/三采文化)


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