美廉社兩年內要再開500店、繼續數位化 總經理邱光隆，靠「畫線」決策轉型
(中央社訊息服務20220112 09:31:06) 2022天下經濟論壇冬季場( 11日)於晶華酒店舉行。今年以「疫後新秩序 永續競爭力」為主題，聚焦從國家到企業面對疫後多變未來的各種可能，數位科技的決勝關鍵；以及科技之外，人、事、物的新視野、新生機。
擁有800家分店的美廉社，在2019年往線上轉型過程中跌了一跤，母公司三商家購董事總經理邱光隆，在天下經濟論壇（CWEF）指出，當時他下定決心，從組織內部及消費者痛點進行雙軌轉型，目標在2023年達到1300家門市，他們怎麼做？以下是演講摘要：
整理—天下編輯部
2019年，我們看到很多企業轉型線上之後成長的故事，也確認美廉社要往線上走。但在轉型之初，作為企業數位化的營運管理核心ERP（企業資源規劃系統）系統，更換時出了很大問題，而跌了一大跤。我們重新反省，確定轉型目的是什麼？要找出真正的痛點。
轉型這件事不該人云亦云，別人轉型的內容，未必是你的痛點。例如，2017、2018年開始出現無人商店，強調科技及節省人力，許多實體業者紛紛開無人店。但美廉社最後決定不做，為什麼？因無人商店還是要有一人負責補貨， 但美廉社一個班其實也就一人，並沒有因為轉型成無人店而省下人力。這也就是我所說，轉型痛點因商店而異，別人的痛，未必是你的痛。
線下給人味服務，線上供全時消費
我認為轉型可以從兩個角度去看。從美廉社自己角度，能否因為數位轉型而提升工作效率？另一個是從消費者的角度，為什麼很多人不來消費？我來解決這個痛點。這就是雙軌轉型。針對消費者痛點，我們首先反省，實體店的優勢和價值是什麼？零售業是做人的生意，看得到、問得到、聽得到，這都是線下能夠及時提供的價值。
但實體零售必須解決時間跟空間的問題。因為顧客不可能在商店打烊時消費，店面也不可能無限擴大。要在任何時間、地點，隨心所欲買任何東西，必須靠線上線下融合，才能做到提升全時成交率。美廉社也要做到跨界連結O2O。去年開始跟Uber Eats和foodpanda等外送平台，以及蝦皮合作取貨。
過去，超商、量販、超市分別有不同的消費頻率、價格，有清楚的市場區隔。如今在線上，超商、量販和超市都擠在一起，競爭界線也消失。當疫情讓線上消費大幅成長，我認為，線下店可以做到的是快速擁抱支付、思考空間內品項的組成，以及提升體驗。
轉型結果掛在茶水間，每天看到差異
美廉社在數位導入過程中，發現如果組織不完整、轉型地圖不畫出來，員工其實很難了解。不化成KPI、不分解成KRA（關鍵結果領域），轉型就不會有結果。為此，我們做了一份由下往上的策略地圖，盤點員工須接受的訓練，以及須提供的服務，IT又要有什麼能力去支持，讓內部流程更順暢，以服務顧客。當顧客被服務好，財務目標就能達成。
我們當時妄想這樣做就能成功，卻發現資源分配不集中的問題。因為並非每個財務面、服務顧客的目標，都能對應到員工能力提升、服務流程優化。執行起來事倍功半。因此，轉而把上面複雜的目標，跟下面連結畫出來，產生出很多條線，當這些線都連結到同一個點，就代表那是全公司、全員工最重視之處，也是必須放置最多資源的地方，那才是真正要轉型的目標。
轉型還需要驗證 ，我們把結果掛在茶水間，主管、同仁都可以清楚看到，每天的差異是什麼，藉此找到問題 。展望2022年和2023年，我們要繼續往上推升，跟在天上飛的人合作（電商），利用實體店的取貨優勢創造雙贏。我們的目標仍然是讓台灣每一個里都要有美廉社，希望在這兩年內再開500家，在2023年達到1300家門市的目標。
2022年天下經濟論壇，用「疫後新秩序 永續競爭力」為主軸，一同邀請您在此關鍵時刻共創未來。
● 各場論壇新聞與照片，隨時更新於 : https://bit.ly/3r2L7iO
● 歡迎媒體朋友下載運用! （敬請註明—照片提供：《天下雜誌》)
● 活動議程與講者介紹請上 2022CWEF冬季場官網 https://cwef.cw.com.tw/2022/