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【匯流專訪】林榮錦看到未來,活在未來 打造生技願景,提升集團競爭力

匯流新聞網/編輯部 2017.06.12 22:00

匯流新聞網 陳啟仁/報導

有「生技教父」之稱的林榮錦,在過去18年成功改造6家生技公司,也被外界稱為「生技界艾科卡」。這20多年來,他不僅一再展現讓瀕臨破產危機的企業起死回生,甚至谷底反轉的經營手腕,更成功造就了十幾家上市櫃的生技公司。他認為經營企業最重要的是得先定位明確,目標確定後專注在自己擅長的領域,努力做到市場前三名,這樣才能在市場保有一席之地,企業才有源源不絕的穩定收入。

1994年林榮錦接手「台灣東洋藥品」擔任董事長後,短短8個月,就讓一間快倒閉的藥廠,轉虧為盈,隔年市值成長6成,創歷史新高。林榮錦不僅挽救了東洋,還將它改造成為資本數十億的大公司,而這間公司,就是大家耳熟能詳的家庭常備藥品小護士(面速力達姆)的製造藥廠。

1998年,林榮錦再度出手挽救台灣另一間專門製造感冒糖漿的小藥廠晟德,當時的晟德正瀕臨破產危機,林榮錦接手後重新調整體質,改造上市,成為台灣最大的兒童水劑藥廠,市佔率約有70%,2016年營收150億,成為台灣首家生技營收破百億的公司。

如果只重整一家成功可能是運氣好,但是如果6家都要成功的話,顯然是有一些方法的。探究林榮錦先生的企業經營哲學,似乎有一套可不斷複製成功的秘訣。他認為領導者是企業的領頭羊,需先將企業做明確定位,才能改革再造,成功後還得站在未來願景的制高點上,再想像自己要將企業帶領到哪個地方去,進而培養該有的企業核心人力與找到真正對的人才。

在林榮錦的心目中,一個成功的領導者,還得具備將隱性知識顯性化與數字化的能力,才能將自己心中的願景充分讓企業組織成員都能清楚了解,互相討論互相分享,因此,做人更要謙虛,才能廣納建議教學相長,這也是他帶人與經營事業的態度。

Q:如何挽救東洋與晟德,進而專虧為盈?
A:其實一般人可能都對製藥感到很陌生,簡單來說,製藥有3個重要階段,一開始是最基本的處方開發與製造生產能力,再來就是最花錢的動物及臨床試驗數據,而這也是台灣生技產業所最欠缺的能力,台灣畢竟市場太小,最後還是得想辦法國際化,那就得面對像國際選題、策略法規、智財迴避與商業網絡等商品化的能力。2005年我經營東洋時就發現,東洋過去只有處方開發、製造生產的台灣經驗,但卻沒有歐美日等先進國家取證和風險管控的經驗,因此我決定將他國際化,我想帶領東洋進入全球市場,但我經過3年多的努力,到2008年都還沒有辦法突破,畢竟當時東洋還只是個沒有什麼名氣的小公司,從1998到2008整整10年,東洋始終無法進入歐美日等先進國家。在這樣的過程中,我逐漸瞭解到,當時東洋的技術與能力離國際化門檻還是有段距離,而且開發困難學名藥的風險實在太高,不是東洋自己可以負擔的,因此我逐漸有了一種想法「讓他人負擔開發成本與風險」。簡單的說,就是東洋只負擔前段的配方及樣品,後段需要花大錢的臨床試驗、申請藥證,就由別人去做,如果可以成功,大家共享利益,如果失敗,成本各自負擔。而當時剛好有一家瑞士的專案管理公司Inopha AG主動找上門談合作,於是我就把握住這個難得的機會,促成了雙方的合作,東洋負責原廠藥的配方,InophaAG負擔後段動物試驗臨床試驗、及藥證申請和商品化等一系列後端投資,來共享市場和分攤風險。就這樣在與Inopha AG合作後,Inopha AG又邀請了歐洲藥物專案管理公司AET共同出資、共享利潤一起進行後段開發。也因此我讓東洋又增加許多接觸國際合作夥伴的機會,當時各國的主管機關紛紛來到東洋查廠,增加國際大型藥廠的合作意願。

至於晟德,當時我剛接手時,只是一個傳統的藥廠,什麼都做但經濟規模都不大,公司的產品有120種,總銷售額8000萬,有6000萬是由40種水劑所貢獻,其中又有10款水劑就佔了4000萬銷售額,我發現當時台灣的市場競爭裡,沒有任何人以水劑為專業的藥廠,於是決定除了這10款以外,全部都砍掉,當下就將晟德定位為醫師處方用藥的水劑專家,聚焦後經過一番生產線的去蕪存菁,讓晟德脫胎換骨。我的投資策略是專注自己熟悉與擅長的領域,這樣才能聚焦正確。產品聚焦後,相關配套的生產、銷售、人資、研發、財務也得一致化。既然決定專做水劑,就將生產設備擴大,降低研發,只需做出安全、漂亮、好吃的水劑即可。「專注自己的強項,直到擠進市場前三」,一旦變成前三,客戶就離不開你,當你的東西又好又便宜時,其他人就很難跟你競爭。

Q:成功改造企業後,是否還有下一個願景要去追求?
A:對於晟德的改造我並不以此為滿,晟德水劑工廠於2005年市占率躍升為50%,我就在想「這一家企業何去何從?」終於在2008年,我成功說服董事會讓晟德賺的錢全部去投資未來,「未來,我想把藥廠轉型成生物科技工業銀行」。我常拿三國演義來做比喻:「就像三國演義中劉備與諸葛亮的「隆中對」,諸葛亮為劉備分析當時天下情勢,提出先取荊州,再取益州,繼而圖取中原的策略。」,回想當時接手晟德,發現最強的是水劑,定位清楚後才能將晟德改造為台灣最大的兒童水劑藥廠,也就是先守住荊州,而益州會是什麼?那時我曾想過,若再擴展到其他藥品類別上,努力幾十年後,未來頂多就是成為另一家台灣最大的本土藥廠(永信藥品),但對方已有長久的時間累積,是我永遠無法趕上甚至超越的,因此我想走沒有人走過的路,於是我成立了玉晟生技創投去開啟另一個益州藍海。

於是我將晟德再定位成台灣「生技工業銀行」,以台灣水劑龍頭大藥廠為基石,2008年起,持續優化水劑產品組合並投入精神科及神經科用藥領域,利用本業水劑產品的穩定獲利做為投資及育成台灣及全球生技產業的基金,帶動集團策略性成長及躍進式的發展。「對的時間點做對的投資是很重要的」,晟德在2015年5月完成收購香港上市公司澳優乳業,目前為大陸市佔率第一的羊奶粉品牌,也成為擁有國際性品牌的跨國企業。未來我將會持續併購歐美日的特殊營養品公司,將歐美日地區的優質產品引進中國大陸市場,藉由歐美的優良產品,結合大陸的龐大市場,建立國際級的生技產業公司。

Q:生技業的投資與購併,如何選對標的,用對人才?
A:我喜歡看到未來,讓自己活在未來,不論是投資藥廠水劑或澳優乳業基本上都是在平衡自己的現金流跟利潤,這樣企業才能永遠有源源不絕的氣,另外還得活在未來,那便是知識領域,我看到了未來中國龐大的內需市場,於是就進一步投資布局在其他生質能源與氫燃料電池等產業,我相信中國內需市場的龐大將會顛覆我們以前很多的習慣,我要讓自己投資在新的科技上面去感覺,就像買股票一樣,真正買了就會特別去注意這家公司。而其實我為的是能知己知彼,避免因為別的產業發展崛起而影響自身產業的競爭力。

在晟德集團的投資事業版圖上,我當初會投資益安,是因為看到張有得先生保守與務實的人格特質,生技業不是說大話就能募資,必須有做對了就堅持到底的決心;投資永昕,則是為了要幫助台灣生技產業,當時台灣並沒有真正的蛋白質藥(生物藥)廠,如果蛋白質藥沒做起來,台灣的醫藥負擔將會非常辛苦。而生物藥的研發,需要創新的後段細胞株養大養好,品質一致的供應鏈,因此我才又投資專注在這個領域的金樺,持續研發好的細胞株製程。

而我一開始投資生技產業時,就希望能在有生之年找到一顆成為全球黃金療法的藥,一開始我認為是智擎,當初PEPO2原本的適應症是胃癌,後來發現對胰臟癌有更好的療效,當時我在想,在生技新藥領域,時機的掌握最重要,一旦錯過了,成功就不會再來。而新藥研發最難的是上市時間,產品能賣固然關鍵,但得評估研發成功後是否還有市場,畢竟投資最終目標是要將產品在市場賣出獲利。因此如何平衡科學法規與市場非常重要,如果犧牲一點科學,便能保住再現性,犧牲一點效果,便能成為第一個上市的藥,這就是我讓智擎成功的關鍵。對於未來的投資,我將以集團擁有的晟德,澳優與豐華的充沛現金流來做集團的長短期投資佈局,除了生技產業,還有投資未來產業,包含燃料電池與物聯網等相關科技產業,持續擴大集團的含金量。

「在識人上,我其實不是很會看人,我只是清楚知道我要什麼樣的人。」我只專注在自己專精的領域,加碼投資,或者投資在對的人身上,跟著他學習,就像當年會投資醫材,就是人對了事情就對了,找到對的人,確認了核心能力與商業模式,便產生一種化學氛圍,而這也應證了我所想的「用對的人、與對的人合作」。跟對人就對了,如何看人,得先確定這個人對不對,可以先從這個人要做什麼樣的事業,未來這個事業要變成什麼樣子,要如何達到所設定的目標。目標確定後,成敗的關鍵,就是「二八理論」的法則,簡單說就是將成敗關鍵的20%做到了,其他的80%便會自然的做到。生技公司最重要的是「擁有的智慧財產權」,也就是臨床的數據,這是別人偷不走也搶不走的。而新藥研發最難的是上市時間,產品能賣固然關鍵,但得評估研發成功後是否還有市場,畢竟投資最終目標是要將產品在市場賣出獲利,這就是我「以終為始」的評估法則。

林榮錦先生回首這二十多年來他在生技產業上所走過的痕跡,從挽救企業到跳入下一個新藍海,就像他說的,「成功的領導者還得站在未來願景的制高點上,想像自己要將企業帶領到哪個地方去,進而培養該有的企業核心人力與找到真正對的人才。」下一個5年或10年,他將以看到未來,活在未來的思維,持續打造生技工業銀行願景,提升集團的國際競爭力。

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