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【別把職場上的問題當成麻煩事, 它是創新與靈感的來源,更是脫胎換骨的大好機會!】

滔客/ 2017.01.16 00:00

唱反調法如果很多人這麼認為,我們就全都跟著那樣認為,人類不可能進步—飛機發明家 奧維爾‧萊特

成見、習慣、慣例、成規,全都是新思維的敵人。我們無論是做事或是思考,久了就會落入固定模式,忘了尋找更好的方法。或是換句話說,就算東西還沒壞,不代表不能修理。團隊在解決問題,或是抓住機會、發明創新時,每一個相關人士都會有很多先入為主的假設,常常以前怎麼做,這次也這麼做。因此,我們可以試著挑戰那些慣例,故意唱反調,問:「為什麼一定得那樣做?」這個道理就像是每天用不同方式到公司。如果我們每天都使用相同的交通工具上下班,大腦會停止運轉。換一條路走,就可能看到不一樣的東西,讓腦袋再度動起來。請挑戰平日採取的老方法,誰知道會發生什麼神奇的事?

挑戰傳統做法,移除思考障礙,眼前就會突然多出許多嶄新的可能性。

原理「唱反調法」可以對抗本書第一部分提到的大腦運作模式。這世界太複雜荒謬,造成我們不得不建立模式,遵守既定做法,因為如果每一個決定或選項都得反覆思考優缺點,我們就會動彈不得,什麼決定都做不了,大腦秀逗。因此,大部分的時候,習慣做法可以讓大腦免於瘋掉,但是習慣做法不一定能解決問題。舉例來說,微軟在二○○五年推出Xbox 360,Sony在二○○六年推出PS3。兩家公司焦點擺在哪裡,彼此競爭什麼?答案是它們比誰家的產品性能比較強大,能以什麼樣的畫面更新率,畫出多少多邊形。這一類的做法已經成為傳統:遊戲機得採用最新晶片、最大記憶體,所有的宣傳和行銷都在講技術規格。各位如果去看兩家公司是如何形容自家的電腦繪圖技術,你會一頭霧水。

接著,任天堂Wii問世。Wii不跟別人比強大性能,挑戰一般認為電玩「快就是好」的看法,勇於唱反調,故意推出比較便宜、比較親民,性能沒那麼強大的遊戲機,把重點擺在「要好玩」,給玩家創意十足的遊戲與前所未有的搖桿。唱反調這一招奏效了。微軟大約賣出七千七百萬台Xbox 360,Sony大約賣出七千五百萬台PS3,任天堂則賣出超過一億台,而且任天堂的遊戲機利潤顯然勝過成本較高的微軟與Sony。「唱反調」的原理是檢視自己的假設與慣例做法,接著加以挑戰,拋開一切束縛,想出與眾不同的答案。重新框架問題,改變自己解決它們的方法。停下來退一步,依序質疑每一個元素—你可能會發現,每一個專案大家先入為主的看法多到驚人。

行動「唱反調法」工具箱1. 檢視問題之前,先檢視與那個問題有關的假設與習慣做法。2. 好了之後,勇於唱反調—抱持事情不一定得那樣、我可以用不同方法、可以忽略慣例、把自己當成一張白紙重新開始的心態。3. 遊戲規則改變後,問題可以如何解決,也會跟著變。這下子各位有辦法提出激勵人心、創意十足的嶄新解決方案。

某種程度上來講,「搞大問題法」是指著問題問:「為什麼那是個問題?」「唱反調法」則是問:「為什麼那個問題要那樣解決?如果不必那麼做,還可以做什麼?」舉例來說,某家汽車公司想出絕妙的新廣告,但法務遵循部門不放行,他們認為新廣告暗示性太強,無法通過英國廣告標準局那一關。因此,這下子公司得解決的問題是修改廣告,讓廣告能通過法務那一關,但依舊得是精彩的廣告。

問題解決提示別管邏輯。我們腦中的邏輯老是弄錯事情,卻很少挑戰自己的想法。我們經常驟然評估一件事,心想:「噢,那很明顯,當然就是那樣。」但是重大突破通常是因為挑戰邏輯、不接受理所當然之事。有一個例子聽起來沒什麼,不過某家超市為了促銷請民眾試吃果醬,結果發現相較於僅提供六種口味,如果提供二十四種,試吃的人比較多。這個結論聽起來很明顯:更多選擇、更多人感興趣。結果……試吃選擇多,賣出的果醬反而少。怎麼會這樣?邏輯告訴我們,試吃果醬的人愈多,賣出的東西也愈多,然而事實上只提供六種果醬選擇、潛在客戶(試吃的民眾)較少時,轉換率(試吃者變成買家)反而高出許多,整體銷售因而增加。因此,請暫時別去管表面上「合乎邏輯」或「明顯」的事,結果可能讓各位嚇一跳。

不過,等一下!假設廣告需通過法務部門審核,但公司如果反其道而行,決定不去管法律看門人,照原本的設計登出廣告?當然,公司可能惹上麻煩,但也可能不會,而且就算真的惹上麻煩,如果得到夠大的宣傳,罰款也可以被視為行銷成本的一部分。各位懂我在說什麼了嗎?我們做了很多假設,遵守著永無止境的慣例,而且很少發現自己墨守成規。但是,我們一定要做一件事:用新鮮的視野(找局外人幫忙)找出已經存在的假設、已經在遵守的慣例,打破自己框架問題/機會的方式。

簡單的三個起始步驟1. 首先先確認,該不會真正的問題,就出在我們遵守的慣例(例如剛才提到的汽車廣告)。2. 如果不是,接著確認問題本身是否是可打破的慣例(例如任天堂挑戰「我們需要性能超級強大的遊戲機」)。3. 如果也不是,那就開始討論可以如何解決問題—討論的時候要注意自己正在遵守哪些慣例、正在做哪些假設,把那些慣例寫在板子上,用小組討論的方式,一一唱反調。

問題解決提示使用「唱反調法」時,不要閃閃躲躲、隱晦地說:「不曉得是不是有可能用不同方式做這件事?」大方直接說:「我們要用不同方式做這件事。」唱反調與挑戰常規的威力強大,但是可能會惹惱某些人。各位得拿出真正的決心,挑戰「可是我們一向這麼做」的心態。最好一次又一次地問:「為什麼一定得那樣?如果不一定要那樣,可以怎麼做?我們把哪些事看得太理所當然?我們忽視了哪些事,只因為『事情本來就是那樣』?」有一次,我在亞洲看到一個景象:一群人在政府辦事處排隊,只不過大家沒有排成一排,而是坐在等候區。沒排隊,怎麼知道輪到誰了?答案是剛才所有人依序脫下鞋子,讓鞋子在櫃檯前排隊。當地人挑戰排隊就是人一定得親自站著等的「約定俗成」,但依舊知道誰先誰後。

找出至少一個或多個慣例後,該是時候唱反調了,該是時候說:我們不會遵守那條「規則」,不能說「事情就是那樣」。找出慣例後,開始挑戰解決問題時什麼能做、什麼不能做—如果能移除慣例帶來的障礙,問題將更好解決。我們可以乾脆用不同方法做事(就像任天堂的例子),甚至不需要解決最初的問題。我們可能得完全忽視目前遵守的一切步驟流程,因為唱反調的意思是勇於不同。唱反調是在移除障礙。

碰上傳統產品/服務/流程時,唱反調這個工具尤其有用,尤其重要。這裡的「傳統」指的是:「已經問世有一段時間、很長一段時間不曾出現重大改變」。舉例來說,《大英百科全書》曾是我任職的廣告公司的客戶。《大英百科全書》做的是傳統產品:大部頭的三十二冊實體百科全書,製作成本高昂,銷量一旦下降,就會貴到買不起,而《大英百科全書》的銷量也的確下降,一落千丈,因為那些磚頭書屬於過去,屬於網路發明前的年代,屬於人們還會上圖書館查找參考資料的世界,無法與快速、方便、包山包海、即時更新的維基百科競爭。《大英百科全書》是典型的如果要求生存,就必須挑戰自己從前一切營運方式的例子。一天不挑戰,就更落於人後。

建立新常規唱反調意味著不只看著想解決的問題(或希望抓住的機會),花時間思考大家忽略的事—遵守既有的做法,日子通常比較輕鬆,但墨守成規不會進步。

範例我聽過一個故事,有一個愛吃巧克力的人叫詹姆士。有一天,他決定開一家巧克力甜點公司,想取名為「比利時巧克力公司」。當然,開公司得準備很多事,包括請廣告公司設計品牌,因此他請Big Fish公司幫他做這件事,自己則忙著設計食譜、試吃產品、找原料供應商,與超市合作等。幾週後,詹姆士發現廣告公司怎麼都沒回音,於是自己打過去。廣告公司說:「啊,那個巧克力甜點品牌啊,嗯,您最好過來一趟。」於是詹姆士去找廣告公司。「有個壞消息,」廣告公司告訴他,「我們調查了一下市場,發現一個剛剛推出的牌子。」簡報人員給詹姆士看一個叫Gü的巧克力品牌的包裝和廣告。「看看這個奢華、令人嚮往的品牌,看看這個黑色的包裝,上頭的巧克力漩渦、標語、黑色小鍋子,連名字都很棒,有趣又誘人,u上頭有元音變音的兩個點,像是一個笑臉。要是你先前動作快一點就好了,我們覺得這個設計很適合你,但對手動作快了一步。」

被搶先的詹姆士氣急敗壞:「怎麼……怎麼會有這種事。我不信!我不敢相信對方快我一步!這完全是為我量身打造的品牌!」廣告人員安靜了一下,看著詹姆士的眼睛。「這樣啊,」他說,「如果您真的這麼認為……我有好消息。這不是對手剛推出的品牌,而是我們特別為你設計的。」詹姆士推出Gü品牌,六年後以兩千六百萬英鎊售出。

問題解決提示鐘表品牌Swatch靠唱反調精彩解決問題,挑戰傳統看法。誰說瑞士手錶就一定要重傳承、嚴肅又昂貴?Swatch反其道而行,推出價廉物美的手錶,重振被精工(Seiko)等日本製造商打敗的瑞士鐘錶工業。其實故事精彩的地方,是廣告公司反其道而行的簡報方式。一般的簡報方式一定是給客戶看設計好的東西,接著解釋為什麼那是好設計。這間廣告公司卻違反傳統,給客戶看表面上是別家廣告公司替別家客戶設計的品牌,接著解釋為什麼那是個好設計。這間廣告公司沒給客戶看他能擁有的品牌,而是給他看他無法擁有的東西,「求之而不可得」反而讓人更想得到。這個簡單的例子讓我們看到,許多被視為理所當然的商業慣例其實可以完全倒過來做,來點出乎意料、效果驚人的新鮮做法。

重點回顧唱反調法可以帶來改變全局的解決方案—唱反調法和搞大問題法一樣,通常會帶來影響層面更廣的答案。因此,如果想讓大家正襟危坐,好好聽我們說話—唱反調法帶來的典範轉移,將吸引大家的注意力。唱反調法是非常簡單的工具,然而有時挑戰性很大。首先會碰上的問題是相關人士通常「只緣身在此山中」,離問題太近,沒發現自己心中有許多預設看法。第二,人們有時很難打破慣例。老實講,在許多大型組織,如果勇於冒險但最後沒成功,個人前途的確會受影響。反過來講,要是一輩子在職場上一點險都不冒,的確是「不做不錯」,雖然在許多領域,企業會因為不冒險而無法進步(接著被對手追過去)。

最後,如果「唱反調」要成功的話:我們在哪方面遵循最多慣例、心中有最多成見?最好拿掉、忽視、改變或改造哪些慣例與成見?問題之所以是問題,是不是因為大家習慣那樣做?能否唱一下反調,告訴大家:「我們以為自己碰上問題……但那個問題不是真正的問題,真正的問題其實是○○○?」一問再問:「為什麼一定得那樣做?我們把什麼事視為理所當然?我們真正該質疑的是哪一個習慣做法?」開會的時候,大家是否突然遵照某個慣例?如果發生這種情形,我們是否一定停下來挑戰那個慣例?

【書名:有問題,才有創新:12種解決難題的商業思考法】

【作者簡介:伊恩•亞特金森】

(圖文由先覺出版提供)

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