向莫博士匯報工作

re/code 的創始人莫博士 (Walt Mossberg) 可謂是科技記者中的一個傳奇人物，他為華爾街日報效力的 44 年中，有 20 多年用「莫博士專欄」記錄了美國科技界的繁榮發展，而他特立獨行的電子產品測評也成為美國消費者的重要參考之一，他創辦的 AllThingD 以及 AllThingsD 大會一度曾是美國最重要的科技博客和科技盛會。在離開《華爾街日報》后，他創辦了知名科技媒體 re/code。在昨天他來到了 re/code 和騰訊網舉辦的 Connector· 智能未來/Smart Future 高峰論壇中。也許莫博士和 re/code 團隊對于中國科技界的印象只是 re/code 的幾篇報道，而這些報道也大多是國內科技大廠公關的結果，并不能夠了解全貌，所以他在會上并沒有發表自己的觀點，即便是被場下的觀眾提問也是友善地做出了太極式的回應。總體來說，這次高峰會談更像是中國科技界的幾個大佬向莫博士匯報工作，有幸能與莫博士直接對話的是與騰訊有過多次合作的小米公司聯合創始人林斌和與騰訊有著密切關系的滴滴打車 CTO 張博。本次對話中有三個小亮點：1、小米林斌認為三星在中國早于失敗的原因主要是商業模式除了問題，需要有網絡商業模式；2、金沙江創投的朱嘯虎認為 Uber 在中國并不占什么優勢；3、現在有人調侃智能家居處于 “2B, 2C, 2VC”的狀態，其實這是一個正常的過程，李楠總結說“你們先把錢拿到，今后才有機會做「2B」跟「2C」，這是智能硬件市場必須經歷的階段。”對于國內的科技記者以及密切關注國內科技動態的讀者而言，整個對話略顯得有些乏味。為此我們特別節選了峰會上的一些對話和大家分享。莫博士與小米聯合創始人林斌的對話節選：莫博士：之前在紐約開會的時候，您曾經坐在這個紅椅子上接受我們的采訪，所以你算是我們的老朋友了。首先我們先談一下最新的情況，有沒有什么新的發展、新的動態跟大家介紹一下小米手機有什么最新的進展？林斌：很榮幸跟大家介紹一下內測的情況，也就幾個小時前我們做了一個內測。我們剛剛公布了內測版，大家可以用小米手機來登陸小米錢包。在小米錢包里面可以選擇一個貨幣基金管理的服務。然后可以和銀行卡綁定，也可以轉賬，把銀行卡上的錢轉到基金賬戶里面。今天每一千塊錢能夠取得 0.358 分的收益，一萬是 3.05 元。莫博士：如果一年下來的話，你們能夠達到 10% 的收益？林斌：收益率每天都在變。莫博士：我能在美國投資嗎？林斌：美國還不行，只能在中國投。莫博士：這個收益很好了。這個基金是誰來管理的？貨幣基金是由誰來負責運營的？林斌：是我們跟銀行聯合做的一個基金公司，有六七家公司跟我們合作，我們還不算銀行，只是這個項目的牽頭人來提供針對手機客戶的服務。莫博士：還有沒有其他功能？比如說小米錢包能不能用于支付，公共交通能刷嗎？林斌：目前用我們的手機可以跟支付寶綁定、跟銀聯綁定，用于一般的支付服務。但是是要通過支付寶或銀聯賬戶的界面。最新的手機還沒有 NFC 的功能。其他的型號也出來了。我們有另外一個小米 3，小米 Note 是沒有 NFC 的功能。因為我們也意識到在中國的消費者還不習慣拿手機去消費、拿手機去刷，所以在目前來說 NFC 還不是很成熟的一個功能。……莫博士：現在全世界都在談論小米，覺得手機的質量很好，價格也很有競爭力。像蘋果手機、三星手機和小米的手機，你們甚至不到他們價格的一半。不是價格低了品質就不好，它的質量是很高的。你們主要是針對中國市場推出產品，在海外有一些出貨，但是主要的商務戰略是怎么樣的？林斌：公司是不到五年前成立的，還有幾個星期就五年。雷軍和我是聯合設立了小米公司，我們跟其他的 OEM 廠商有很大的區別。過去很多公司都認為要為中國去設計生產手機，讓人們去買手機，所以在設計手機的時候要考慮手機的價格。比如說首先去設計一款 2000 塊錢的手機，然后在這個價格范圍之內設計相關的元器件組裝起來，還要算上渠道的成本、傳統的分銷渠道和營銷的成本，再算上 10% 到 15% 的利潤。在中國過去幾年確實出了很多款的手機都是這樣的策略。但是這樣的手機卻很難跟世界頂級的手機競爭，雷軍和我創立小米的時候，考慮的是要用不同的方式來設計手機。我們在設計產品的時候不去考慮最終的價格，我們要把最高端的元器件、性能和功能結合在一起。包括去找到那些頂端手機的供應商，在這個基礎上再去設計軟件和體驗，能夠跟我們的小米粉進行緊密互動。把這些所有的東西都結合在一起，手機設計出來之后，再去想怎么才能把這樣的手機定在消費者能夠接受的價格之上。而且我們繞過了中間的分銷渠道就節省了百分之二三十的費用，也沒有營銷成本，我們考慮要不要把利潤率降下來，所以單靠手機是不掙錢的，把這一塊的毛利整個放棄了。包括小米 Note 零售價大概是 310 美元，在小米之前我們很難想到能夠用這樣的價格推出這樣性能好的手機。為什么瞄準中國市場呢？我們看一下業務模式，你就會意識到小米是一個創新型的公司。莫博士：我們是一個網絡公司，而不是要硬件公司。林斌：網絡公司就意味著要去覆蓋盡可能多地用戶或受眾。比如要瞄準人口眾多的國家，當然要瞄準中國，別無選擇。莫博士：我明白，也可以通過網絡向眾多的人口銷售產品，同樣也可以為美國、歐洲設計產品的。林斌：我跟大家介紹一下為什么會那么看重中國市場，我們的業務模型不是看硬件本身的利潤，而是看市場份額，所以人口基數非常重要。這是第一點。第二點，我們的業務模式意味著用戶會非常重視體驗和質量。因此在美國那樣的市場上，實際上運營商是有很強的主導能力，需要給手機提供很多的補貼。莫博士：不好意思，實際上在美國這種運營商補貼的模式也是日落西山了，很快就會完全消失。林斌：我明白。但是我們創業的時候是幾年前了，當時這個模式還是非常有效的。我換個角度，為什么不為美國生產這樣的產品？我們的業務模式是讓用戶能夠重視使用價值，而且也看到在中國電子商務正在逐步改變大家的生活習慣。這樣的改變程度可以說是非常激烈的。包括你去超市打車都是會受到互聯網的影響。電子商務非常發達，但是電子商務的發貨成本卻非常高，比如說去網站購貨但是貨運的收費很高，亞馬遜也是同樣的情況。在中國的情況，快遞是一個很大的市場，這也是阿里巴巴怎么樣改變了我們的生活。很多人離大城市都有幾千公里的路程，但是依然可以網上下單，再過兩三天東西就快遞過來了。而且運輸的成本只有兩美元、三美元，非常廉價。這也就改變了零售業界的業態，把這些因素都考慮在內，我們看到電子商務發展那么快，而且運營商控制力非常弱，所以我們會如此看重中國市場。……莫博士：但依然不是你們的重點。剛才說你并不是一個電話公司，電話本身不掙錢，那么利潤從哪兒來呢？林斌：這是騰訊召開的活動，你去問騰訊的同事就知道了，他們是通過服務來掙錢的。我們看到手機用戶就是活躍用戶，可以用手機去做搜索，可以用手機來進行微信，這都是日常的用途。或者用于微博、Facebook 等等，所以大家的心態也在不斷改變。也就是手機只是提供一個平臺，通過這個平臺可以給用戶提供日常的服務，我們有很多類似這樣的服務。莫博士：這才是你們的利潤點？公司已經實現盈利了，但是主要的利潤來自于這些服務，我們認為這也是未來增長主要的來源。這些服務是怎么跟硬件綁定的呢？我買的是硬件，買硬件也有成本的。這些服務是不是只能在小米手機上跑呢？林斌：的確，我們有這樣的一些服務。如果你買小米手機的話就會知道有這樣很多的服務。如果買其他品牌手機的話就沒有這樣的服務嗎？比如說我們有 UI，這是小米手機上非常重要的點。如果買其他品牌設備的話，你可以通過其他的步驟也來享受我們的服務。那個時候你可以使用我們的 MIUI 服務。你們是用高質量的部件來做的。莫博士：你們的用戶界面是你們非常重要的戰略步驟，是不是？現在小米的界面在你們這里可以使用的主要服務？林斌：小米的確比較專注于自己的界面。莫博士：多少人會因為喜歡你們的用戶界面而換手機？林斌：我不知道，這個不好講。莫博士：我們把這個問題放一邊，如果我有一個你們的手機，我現在有你們 UI 的界面，有可以接入到你們的服務，對嗎？林斌：是，可以這樣。莫博士：三星有自己的服務，蘋果有自己的服務，你們跟他們有什么區別嗎？林斌：我覺得我們的服務比他們的好。莫博士：每個人都會說自己的服務更好，但是點在哪里呢？林斌：他們通過硬件在掙錢，他們不光通過服務掙錢。莫博士：這是區別嗎？你們不靠硬件掙錢？林斌：我覺得這是很難回答的問題。服務是一個方面，硬件是一個方面，看你優勢在哪里了。如果一個公司太倚重硬件帶來利潤的話，哪有激勵去發展軟件和服務的利潤呢？莫博士：像蘋果的話，我覺得也是做得蠻好的，像蘋果在蘋果支付、音樂等等，還有智能手表等等，都有可能成為下一個熱賣的像 iPhone 的好產品。谷歌、三星也有激勵的戰略，盡管現在的份額比較小，但是也是在努力做。當然我對你們的戰略不夠了解，你知道的會更多。請你講一下更大小米的發展的遠景吧？現在全世界人們更多認為小米是手機公司，但是你們肯定不是這么認為自己的，你們認為自己是一個互聯網公司。即便在硬件方面，你們也在制造除了手機以外的東西，對吧？林斌：對，在商業上來講大家很少見我們打商業廣告。但是大家會看到我們是怎么樣發售手機的，主要是依靠互聯網渠道進行互聯網的銷售。而且我們這樣的一種方式是可以復制來銷售硬件的。一年之前，我們當時覺得進入這樣的產業當中，決定投入很多小的初創公司，幫助他們成長起來。很多的初創公司都是非常小的公司，他們很多是在建筑智能設備當中的。我們在展會上也發現了很多這樣的公司，后來也搞類似的項目。但是在這個過程中要走多少步？這是以后需要看情況來定的。有的時候我們還想搞解鎖工具、解鎖設備，比如現在能不能更好的保護好手機，用解鎖設備專門來解鎖。現在還有小米手環，小米手環是 79 塊錢，現在在官網上就可以買到。而且還有空氣凈化器，這個空氣凈化器可以跟手機相連，通過手機上的 APP 在遠程進行監控、遙控。可以在遠方控制辦公室里的環境，甚至監測 PM2.5，無論你是身處在北京或其他地方。比如說我在外地出差的時候看到辦公室里面周圍的環境 PM2.5 值太高了，就遠程遙控先打開，可以預先對環境進行進化。如果發現可以了，就可以關閉掉。這就是空氣凈化器的產品。而且大家還可以登陸我們的 App Store，在上面下載提醒的 APP。莫博士：我覺得是不是你們空氣凈化器市場的利潤要高一些？林斌：是要高一些。莫博士：能不能講一講小米其他計劃呢？比如說小米手環和其他的智能穿戴設備。林斌：是的。現在我們也在搞一個自拍桿，這樣可以跟手機連在一起做自拍。現在想做一個 DIY 家庭報警系統，這樣大家買過來之后可以放在窗戶、門上等等，這是可以隨意 DIY 安裝，可以進行家里的安保報警。莫博士：電視怎么樣呢？林斌：我們現在也在做電視。現在希望把自己打造成智能設備的生態系統公司，還有小米電視盒子、小米路由器都是智能的。電視是有小米 39 寸 4K 電視，通過小米電視可以看網上的流視頻，還可以玩 Android 游戲、連接小米智能路由器。小米路由器里面是有 1T 硬盤，可以當作家庭智能中心，大家可以在上面下載很多的電視節目，而且還可以連接電話等等。莫博士：您覺得未來的最大競爭對手是誰呢？林斌：要看怎么說了，如果看到電話方面，我覺得所有智能手機制造商都是我們的對手。莫博士：你覺得最大的智能手機競爭對手是誰呢？林斌：你可以猜唄。莫博士：比如說三星、蘋果，還有呢？比如說在今天會場上一些公司也是我們的潛在對手，他們也是做電話的。林斌：實際上我是在等你的下一個問題，這個問題就不回答了。莫博士：林總，能不能回答呢？林斌：三星去年的市場份額不錯，但是還是有一些下跌。蘋果有點上升。莫博士：你怎么能解釋一下過去兩年手機業發生的變化呢？而且也可以談談自己的成功。可以講講小米的成功還可以持續多長時間。也許我們要拭目以待你們怎么做，可以解釋下想怎么做。林斌：現在在智能手機領域有很多的從業者和競爭對手，剛才您也說到很多。如果往會兩年來看的話，會看到有很多的智能手機在市場上可以發售，各種質量和檔次都有。而且我們可以看到在達拉斯消費展上很多公司不斷提升質量，給我們帶來更高質量的產品。我覺得這對消費者是特別好的競爭的現象，大家都在不斷競爭、不斷創新。我們在 2013 年也發布了小米手機，后來也占了比較好的市場份額。我們兩個月之前又發布了新的手機，這個新一代的小米手機在質量上有了更大的提升。莫博士：但是你沒有回答我的問題，三星怎么下跌了，蘋果怎么上升了？我經常會問別人關于他們對競爭對手的看法，請你直接回答我的問題。林斌：我來回答一下。我們有一個夢想，在十年后小米會成為市場第一份額的擁有者，我們會成為整個世界的 NO.1。莫博士：你講講三星和蘋果吧。林斌：這個好難回答。莫博士：我真的很認真的，能不能回答一下這個問題。你在一家非常有趣的公司，怎么看競爭對手呢？你的分析是什么？你講一下在中國他們為什么有這個變化吧。林斌：我認為現在內部的思維方式，就是認為所有最好和最強的對手都是最需要面對的競爭對手。莫博士：你的分析是什么呢？你講講蘋果吧，講講過去這一兩年的分析。林斌：首先你說的是市場份額，還是說掙錢呢？你對資本主義的看法是什么樣的，是掙錢嗎？我們當然是喜歡掙錢的，我覺得我們的目標就是要占領更大的市場份額。莫博士：三星呢？我們先不講蘋果了，三星發生了什么問題？你覺得三星有什么問題？林斌：他們在中國是不是碰到了什么麻煩和問題呢？如果三星商業模式不發生變化是很危險的。莫博士：如果商業模式不變化是有危險，是嗎？他們收費太高？林斌：你要知道電子商務是很重要的模式。莫博士：他們應該在網上賣手機，而不是專注傳統渠道嗎？如果你是中國三星的話，你怎么辦呢？林斌：我覺得直接離開中國就好了。現在的商業模式在中國已經發生變化了，網絡的商業模式是最強有力的商業模式。很多其他的公司，還有手持設備公司、手機設備公司，他們都在擁抱新的模式。莫博士：你的意思是三星是商業模式出的問題，是吧？蘋果呢，蘋果的份額在中國是上升的。林斌：他們確實做得很好。莫博士：我在中國剛待了三天，沒有了解到更多。我知道在中國可以在官網上訂蘋果的產品，包括很多國家都可以在官網上訂，也不需要去實體店。然后兩天就可以送到家里。如果你愿意的話，你可以在官網上定，也可以在實體店訂，這在蘋果都可以做到的。為什么他們有傳統的，也有網上的，他們也做得很好啊。為什么？是因為屏幕更大嗎？林斌：我覺得蘋果的商業模式跟很不一樣，他們非常不同。如果你看一看我們的話，我們是用 Android，他們是用 iOS。我想說的是我們開放系統，他們是封閉系統。在未來會發現這兩個模式有很大的區別。講到市場的份額，我們在這個地方會看到對客戶是更加開放的，我們也是非常注重給他們帶來利益。我們也不會給自己提要求是一定要一個季度掙 180 億美元，如果一個季度掙 180 億美元的話，你的客戶可能因為價格問題不再買你的東西了。所以我們在產品上是做的非常不同的東西，蘋果有一個很大的粉絲群。我們小米有很大的粉絲群，包括我自己也是自己產品的粉絲，我真的很喜歡這樣的理念。我覺得我們確實在提供的是非常不同、非常有區別的產品。而且我們更期待的是要把提供的所有各種各樣不同的產品聯系在一起，給大家提供一攬子服務。尤其是進入到智能家居領域，把我們智能設備和智能家居聯系在一起。中國現在在智能手機占的份額已經超過了世界上很多國家，從現在開始到未來五年，可能人們會更加加速來使用智能設備。隨著智能手機的普及，大家可能來使用智能可穿戴設備和智能家居設備。現在人們也會越來越多地使用一攬子智能解決方案，甚至包括小米移動攝像頭等等，都慢慢進入大家的生活當中。莫博士：也就是說你們現在是在慢慢建一個平臺，對嗎？林斌：是的，我們絕對是在建一個平臺。莫博士：現在三星已經做了六款智能手表了，而且他們是一個一個做的。但是我覺得他們的智能手表做得不是特別成功。摩托羅拉也做了智能手表，做得也挺好的，他們用的是 Android 系統和平臺。蘋果也做了蘋果智能手表，用的是 iOS 系統。你們會不會做類似的東西呢？或者你覺得智能手表不好？林斌：如果你看看我們所提供的一攬子產品，我們用的是非常少的 SKU，包括我們在小米電視等等產品上面。喬布斯曾經說過，我就特別喜歡把我的智能設備放在很小的桌子上可以用。現在手表等等似乎都是符合這樣的趨勢，而且從手表到智能手環都是在滿足這樣的趨勢。我覺得我們的想法是盡量把一些功能放到一個設備上，而不是把好的功能分到十個設備上。莫博士：三星是不是犯了這個問題呢？三星做了好多不同的手機、手表，但是功能是差不多的，他們是不是把一個功能分到不同的設備商了？像智能手表、眼鏡等等，是不是一個可能的方向呢？林斌：我覺得萬事都有可能的。現在小米手環現在已經在做這個嘗試了，而且現在也在嘗試在小米手環上加更多的功能。在我們發布小米手環之前，當時想的是要做一千塊錢人民幣左右的設備。現在人們也意識到可穿戴設備可以帶來的益處，當然我們有不同的顏色，有綠色和其他顏色的手環，所以也會在這個基礎上創新、改進，會不斷地投入資源。re/code 編輯 Dawn Chmielewski 及莫博士與滴滴打車 CTO 張博及金沙江創投朱嘯虎的對話節選：Dawn Chmielewski：莫博士和我對你們的服務非常的熟悉，美國你們有一些競爭對手，比如說 Uber，首先介紹一下在中國你們有哪些商機？中國和美國市場有哪些差異？張博：滴滴創立于 2012 年 6 月份，我們開始做的是小而美，我們發現乘客經常打不到車，即使好不容易等來了一輛車也很容易被拒載，特別是北京空氣污染很嚴重，乘客登車的時候已經吸入了很多霧霾，司機最需要的信息是附近有哪些打車的乘客？他現在能獲取信息的方式是開著車掃馬路，然后找哪些有打車的乘客。打車軟件出現之前，一個出租車司機用在找乘客的時間和油的成本是 30% 到 40%。滴滴到 2012 年年中的時候我們想做的事情是，希望通過移動互聯網的手段優化這種信息流動不順暢的問題，傳統的乘客打車是下樓必須伸手招手，司機用眼睛掃描馬路獲取信息，我們希望把這個方式換到互聯網，乘客不用下樓走到路邊，在房間里就可以把他出行的信息發出去，這個信息 1 秒之內可以發送若干公里的司機，司機只要打開智能手機就可以零成本獲取周邊打車乘客的信息。這是我們接近三年以前想的事情。滴滴發展的過程，我們一開始是在北京去驗證這個模式，大概在 2012 年下半年在北京驗證這個模式，2013 年年初的時候在北京驗證成功，開始在全國復制，一個月內開了四個城市，然后一路高歌猛進。去年 8 月份的時候滴滴推出了第二個產品滴滴專車，相信很多人在用了。為什么我們要做這個產品呢？是因為出租車是一個被管制的行業，出租車的數量是無法滿足所有人出行的需求的。在北京有 6.7 萬輛出租車，但是有 2000 多萬的人口，是不足以滿足所有人出行的需求的。后來我找一個經濟學家了解到，人們的出行是有一個漲落的原理，早高峰很多人出行，平峰期沒有很多人出行，如果我們以高峰期的需求儲備運力，會有大量出租車司機在平峰期拉不到活。高峰期怎么解決？在滴滴出現之前很多乘客被迫打了黑車，黑車第一價格不標準，乘客需要每一次在上車之前跟司機討論到底多少錢。我經常看到新聞有很多外地乘客來北京，在北京西站一個起步價的活宰 100 塊錢是常事。第二個，車本身有很多安全隱患，我座很多黑車都是 10 萬以嚇得，甚至是一個小面包，完全沒有任何安全準入和審核，車的安全性是有問題的。第三個司機的服務完全沒有人考量，車上抽煙、隨意打電話、不經乘客允許隨意拼車，這是常見的事情。我每一次座黑車都是這樣。……Dawn Chmielewski：滴滴和快的合并能不能介紹一下？兩位都可以談。過去你關注的是電子商務，后來發現了什么機會？從而決定了把這兩個競爭對手合并起來了？朱嘯虎：這主要是考慮到移動互聯網的發展，過去幾年發展非常快，我們業務重點也做了一些調整。我們一直都再灌注這些傳統的較運輸領域，后來覺得時機非常合適，可以合并起來。剛才說了運力的缺口、瓶頸問題，之前肯定 Uber 在美國非常成功了，看一下 Uber 在中國行不行得通？Uber 在美國已經很受歡迎了，但是在中國這塊本身歷史非常短，大家還是使用傳統的出租車的服務。莫博士：在美國 Uber 出現之前大家都是靠出租車出行的。大家都說了，座出租車都有自己的動機的，座黑車有很多問題，我們必須要盡可能的選擇合法的出租車。朱嘯虎：我們希望出租車有標準化的服務，在中國互聯網的空間意味著如果你有足夠多的用戶群的話你就可以選擇更多的交通資源。所以我們兩年前做對滴滴做了投資。Dawn Chmielewski：想問一下滴滴面臨這么多的競爭對手，大家看到商機都是一樣的，為什么滴滴能夠脫穎而出，為什么其他競爭對手沒有成功？滴滴是怎么生出的？張博：滴滴的成功最重要的是團隊，我們做的事情是一個 O2O 的事情。滴滴 2012 年下半年剛開始創業的時候在北京有一些競爭對手，手上的資本是我們的十倍甚至二十倍，我們在北京正面 PK 掉了競爭對手。這里面有一些原因，第一個原因是我們的 ONLINE 這部分，我們的產品更符合用戶的需求。我們對司機判斷是司機開車的時候他的眼睛和手是非常忙碌的，我們希望所有的訂單信息是通過耳朵這個通道傳遞到司機的大腦里面。所以我們所有的訂單信息都是有語音播報的，司機不需要通過眼睛和手就可以完成信息的接受，我們的競品在若干個月以后才有這樣的服務。我們在乘客端，一開始我們找乘客收 3 塊錢，為什么會找乘客收 3 塊錢？是因為過去十年，北京有一個電話叫車平臺，乘客打電話叫車是需要付 3 塊錢的。這個商業模式已經被驗證，并且用戶已經接受了。所以我們一開始認為這個商業模式是可以通的，但是我們在上線第 20 天就去掉了。因為我們的用戶叫車的成功率只有 30% 他還要為此付 3 塊錢，導致乘客進入速度比較慢。所以我們承諾司機做了很多關鍵決策和用戶體驗更好，這是線上部分。我們的線下團隊有非常強的執行力，他們在 2012 年一個冬天拉到了幾萬的司機。他們是換人不全崗這個崗位從來不休息，24 小時的運作，很多兄弟都非常拼命。這是滴滴的發展歷史。朱嘯虎：而且北京天氣很冷，他們需要在那么冷的天氣情況下跟司機打交道，一個一個的說服他們，這是線下的這部分。所以他們的執行能力真的是很強。Dawn Chmielewski：在這個市場上，你也是融到了數億美金支撐自己的增長，也得到了很多互聯網公司的支持。怎么促成兩個成熟的公司合并在一起的？朱嘯虎：這是去年年底的事情，我們是希望在市場上占領更好的位置，當時籌到了很多錢，有 7 億多美元的融資。現在有很人多對我們非常感興趣，快的那邊是馬云先生，當時他是中國首富，他有一個很大的融資的投入。我們也很清楚，這樣競爭也不是可持續的事情，所以我們有了這樣的一個想法。Dawn Chmielewski：所以這就帶來了一個邏輯化的結果。你們兩家公司都能找到資本「互相撕殺」，隨后又選擇合作，為什么會促成這樣的一個模式的改變呢？現在你們改變自己的盈利模式，實現了市場的主導嗎？張博：簡單說一下為什么合并了，大家知道我們和快的競爭非常慘烈，去年雙方各投入了幾十個億在出租車的戰場上。后來發現我們砸進去了很多錢，但是我們對于市場用戶的影響是有負面效果的。比如我們的司機，開始有一點被寵壞了，本來原來產品的本質是幫助他降低空駛，后來有一些司機只搶有補貼的訂單，他的心態已經發生變化了。我們做乘客端產品的初衷是幫助乘客打不到車的時候打到車，后來乘客關注點變到了哪邊補貼更大。這違背了商業的本質，因為補貼是公司貼錢買用戶體驗。所以我們希望能夠終止掉這種惡性競爭，能夠一起「重建家園」，所以合并了，也有很多商業模式出現了，我們研究了廣告模式，每天有很多乘客在滴滴上面出行，非常了解他現在的位置。莫博士：你們的廣告策略現在有些什么樣的不同？你們現在說你們在商業廣告上用了跟以前不同的策略？張博：之前我們唯一目標就是競爭，干掉對方獲取更大的市場份額，合并以后，競爭的主題會發生變化，我們開始「重建家園」，我們希望把出租車市場里面一些頑疾解決掉。比如信用，我們在之前乘客爽約或者司機爽約不會強制他使用，因為擔心規模。現在我們有能力做這種比較強的管控措施，我們希望市場更加規范，同時也會在這里面嘗試一些盈利模式。莫博士：現在意味著你可以對整個環境有一個控制？對司機和程度？朱嘯虎：現在我們不能說對整個環境控制，但是我們現在也成立了一個團隊來思考一下我們可以做一些什么更多的事情。莫博士：意思是不是現在你們沒有什么競爭了？朱嘯虎：當然有競爭，還有其他的出租車公司呢。Dawn Chmielewski：我覺得世界上其它的地方，比如 Uber 這家公司對市場和用戶是有一個控制的。而且他們現在得到了百度的投資，現在整個市場也形成了相當的規模，你們怎么看待來自于 Uber 這樣公司的壓力？朱嘯虎：這樣的競爭是很普遍的現象。在兩天之前，中國的交通部部長楊傳堂就談到過打車軟件的問題，他提到了相關的安全問題也提到了我們怎么樣通過軟件和追蹤汽車和司機的行為。莫博士：Uber 做不到嗎？朱嘯虎：Uber 應該還算是早期，不是那么完備。Dawn Chmielewski：你為什么會認為 Uber 會面臨中國官方監管的挑戰呢？那就意味著中國政府在保護本地產業嗎？朱嘯虎：我不這么認為，環境對大家都是公平的，Uber 在世界上和中國都有它的存在空間。但是我們也是在跟 Uber 競爭，包括在臺灣地區等等，我們其實是勝過了 Uber 的。Dawn Chmielewski：所以你不認為 Uber 這樣的公司是構成一個挑戰嗎？朱嘯虎：我們現在對很多司機也有一些要求，如果你是新來的司機想加入的話，我們有三年駕駛經驗的限制，你最好要服務過這個行業等等。莫博士：他們是不是一定要遵守這些你們設定的規定呢？朱嘯虎：在未來我們可以通過滴滴創造的生態，對整個市場形成一定的管理。莫博士：的確這些 APP 幫助大家更有效的出行，包括司機減少空駛，幫助乘客出行。但是現在北京依舊有 2000 多萬乘客，只有幾萬輛出租車，這個過程中，對 uber 來說也是有很大的市場潛力空間的，即便你們有了非常好的這樣一個系統。朱嘯虎：你提的問題很好，我們在去年開啟了專車服務，這也是我們想填補市場的空白。莫博士：你們現在已經停止相互競爭了，滴滴和快的合并在一起，但是故事還沒有結束。還有新的競爭對手進來，比如 Uber。朱嘯虎：我知道您的意思，Uber 還只是一個剛來的競爭對手，我們現在已經積累了很大的優勢，我們更了解中國的市場情況，我們提供的也是最好的服務。我們在這兒不斷的控制市場環境，我們不希望新的司機不斷的涌入來壓低市場的價格。莫博士：你們怎么樣通過這樣的軟件，發展自己的同時也幫助和拯救傳統的正規的出租車行業？尤其是在北京這樣的地方？在紐約的出租業，在巴黎的出租業，在倫敦的出租業和全世界各地的出租業現在都感到 Uber 這樣的打車軟件帶來的挑戰，他們不支持 Uber 這樣的軟件，他們很多司機也不會用這樣的一些軟件。他們都是傳統的出租車公司，都是傳統的產業。現在還有很多乘客也是這樣的，他們更愿意站在人行道上揮手招車，你們在中國出租車的經驗，有沒有什么經驗帶到其他國家？張博：我感覺出租車行業改良必須到了要改的時候了。傳統的出租車行業里有很多「疾病」，比較明顯的是，出租車是非市場化的，出租車的供給是被卡死的。不管市場供給小于需求，還是供給大于需求，它的供給是靠死的，這是一個非市場化的問題，它的價格是被卡死的，不管這個區域是供不應求還是怎么樣。比如同要早高峰 CBD 和北六環供給不一樣，價格應該靈活調整，但是現在價格是卡死的。另外還有很多頑疾，比如做的好的出租車司機和做的不好的價格一樣，做的好的和不好的出租車公司也一樣。所以出租車行業整體改良要推進市場化。我們希望能夠跟政府合作一步一步的向前推進，讓出租車市場里面讓司機能夠獲得更好的收入，提供更好的服務的司機獲得更好的收入，出租車公司也能分得更好的利益，乘客能夠打到車，享受更好的服務。莫博士：明白您的意思，您說的非常正確，在很多國家和地方也有這個問題，出租車的供給是很有限的，而且很昂貴。比如紐約打車特別貴，因為出租車的數量很少，相對于總人口來說。洛杉磯也是這樣，華盛頓恐怕也需要這樣的改善。我的問題是，你們現在已經有了這么好的 APP，這么好的理念和商業化的模式。面對這種傳統的出租車行業，你們是否想過把你們在中國滴滴這樣的模式賣到外國去？朱嘯虎：首先我們還是專注于中國本土市場，因為中國對于滴滴和快的來說足夠大了。而且我們的投資方阿里也有一些其他的車輛應用投資在了南亞等等，所以我們過去會形成競爭，所以我們暫時不會過去。Dawn Chmielewski：出租行業在很多城市像舊金山紐約，他們有的時候通過新的軟件會跟私家車形成競爭，怎么樣才能創造出一個更為舒適的行業？無論是對出租車行業還是對私家車專車行業你們有什么比較好的經驗？張博：我們現在已經在做了，現在在出租車司機這邊建立了一個虛擬貨幣體系，叫滴米，可以用來獲得高價格的訂單，比如去機場的訂單，我們會有一個競拍，手上如果有更多的滴米可以優先獲得定單，獲得這個滴米就需要給乘客提供更好的服務。比如司機把車內的衛生搞的更干凈，在乘客上車以后跟乘客說您好，我們正在推進這樣的工作，我們希望這樣的工作能引入市場化機制，讓提供好的服務的司機獲得更好的收入。問：我是一個音樂教育初創的創始人，想問問張先生，也想問問莫博士一個問題，滴滴和快的最終目標是什么？你們的企業將會全面或者是大部分取代傳統的出租公司嗎？會取代他們的存在嗎？張博：我們最終目標不是取代出租車，我們希望跟政府一起去改良出租車行業的一些疾病讓出租車行業發展的更好。問：請問你們終極的目標是什么？張博：滴滴的夢想是科技改變出行，在我眼里大部分人出行很痛苦。人們出行第一站選擇交通工具，首先選擇自己開車還是公共交通工具，如果選擇自己開車要忍受停車和堵車的困難，公共交通工具可能享受不了很好的服務，要等待。滴滴就是做的你挪地方從 A 到 B 不需要很多麻煩，馬上有一輛車很好的服務帶著你到達目的地。問：還有一個問題問莫博士，我記得您曾經跟喬布斯開會談過，當時你們提到了平板電腦會取代傳統的 PC，想請問您現在的觀點是怎么樣的莫博士：當時喬布斯不只說了平板電腦，還包括智能手機和其他的一些電子設備都在內。他想說的意思就是，在汽車早期的時候他們做了很多汽車，也賣給農民。隨著制造了適合普通大眾用的車，隨后造了卡車，后來路上即有小轎車也有卡車。因為卡車當時還有用，所以我覺得在以后大家還會用個人電腦，用 PC，因為它還是有自己的作用的。有的時候它有一些功能也不是平板所能替代的。以后智能手機會成為大家主要的接入互聯網的設備。微軟現在的 CEO 也跟喬布斯談過，當時鮑爾默和喬布斯都在會場上，我問了他們這個問題。因為當時微軟正在做一個事情，想把 PC 和平板電腦合在一起，喬布斯首先說的是很對的，現在大家在手機上和平板上做的事越來越多，但是大家并沒有完全拋棄 PC，還有很多工作是在 PC 上完成的。大家每天日常工作也是需要 PC 才能完成的。所以，當喬布斯在世的時候，他也提出了很多這樣的一些挑戰性的觀點。智能硬件的機遇與陷阱魅族副總裁李楠對話 Sonos 中國總裁王漢華、Broadlink 創始人劉宗儒、戈壁投資人徐晨李楠：為什么在這波智能硬件的浪潮中，很多的創業著會被看成是賺熱錢的投資行為，而不是去發展用戶，這是不是一種良性循環。這事有一個段子，有的創業者說我們的上市模式不是「2B」或「2B」，而是「2VC」，您覺得「2VC」商業模式是不是健康的，什么時候有良性的循環？徐晨：所謂的「2VC」，因為智能硬件市場是很新的市場。我覺得多數人都在尋求用戶想要什么，就是去年在會上展示了一個手戴了五個不同手環，有國內和國外的。其實每個人都在尋求到底用戶想要什么，都是有探索的過程。碰到最大的問題是軟件還不一樣，軟件做完回去改改就改，過兩天又發布一個新產品，APP store 又給你一些更新，有有一些用戶。硬件做出來之后就是一個產品了，賣不掉也是一個產品，放在庫存也是個產品。對于智能硬件或可穿戴創業公司來說的，其實不是真正意義的「2VC」，而是試錯過程是相對來說更燒錢的過程，就是相比軟件來說。人員配備和普通的軟件公司是相當的，還需要增加硬件工程師，做出來的東西是不可逆的，這是很麻煩的事。好在從去年到現在很多 VC 也熱衷于這件事，VC 熱衷并不是壞事，因為這個市場的確是需要培養的。如果這個時候大家都覺得一定要投一款馬上可以賺錢，或者馬上可以熱賣的爆款是很難的。一個相對比較低的成本用相對比較少的 VC 的錢去翹動市場的能力。從去年來看，多數 VC 的想法是這樣的。碰到很多團隊拿著熱銷的概念來說，比如問我有沒有投空氣凈化器？我們不敢投，實在太多了。而且小米做了之后更不敢投了，不知道后面會引來多少人做這個產品。我們不擔心小米做多少這個產品，我們擔心小米做了之后有多少人跟風做這個產品。我覺得這是創業者沒有看清楚市場格局選擇的捷徑。李楠：我簡單解釋一下「2VC」是 OK 的，你們先把錢拿到，今后才有機會做「2B」跟「2C」，這是智能硬件市場必須經歷的階段。王漢華：不光是說智能硬件，整個互聯網的浪潮從一代的 PC 到二代，剛才說的打車前面燒的也是 VC 的錢，其實這本身是沒有錯的。第一不能說這是個陷阱，而是現代金融的發明，也是對很多創業、創新來說是一件好事。李楠：因為劉宗孺也拿了 VC 的錢。劉宗孺：我們拿了兩輪 VC 的錢，包括一些戰略投資、資本投資。我們拿 VC 的錢和您講的狀況不一樣，大家是為了快速賣一些產品來賺錢。從一開始出新，我們就是比較希望走長線的，所以從頭開始就做了互聯互通的生態系統。其實我們的財務數據在去年的時候是不好看的，對于 VC 來說也是不好看的。因為我們花了大量的時間去做生態系統，我們相信生態系統做好的將來賺錢的方法是很多的。李楠：我們都沒有爭論，沒有爭論就不是好的論壇。所以開始下一個問題。下一個問題是討論智能設備和手機之間的關系，智能設備是一定離不開手機呢？還是將來可以有一種獨立的性質，它是一個完全不可替代的把手機扔在一邊的東西？我很想問一下王漢華博士，因為 Sonos 其實是可以離開手機很好地運作。您是怎么看你們的產品和手機之間的關系？王漢華：我覺得它要放在一個時間段去看，在現在來看或者是在將來的三五年的話，手機是一個很好的和智能硬件去合作或者是互動的平臺。如果是把時間再拉長一點看的話，其實將來就不一定了。實際上現在的手機和智能硬件的控制，手機更多是一個搖控器。手機通過 Wi-Fi 系統發一個指令，智能硬件實際上自己是很智能的，真正的一些操作像 Sonos 智能音響，智能音響是無線模塊、CPU，再加上發聲的和軟件，這幾個是加在一起的東西，這本身可以完成所有智能音響的作用，所以一開始就是可以的。將來發指令可以是手機，也可以是其他的人機交互的模式，這個想象空間是很大的。李楠：再問一下王漢華博士，我個人用 Sonos，我覺得最好的地方是好在一旦開始播放就不需要手機了，手機可以接電話或干任何事情，但是音樂可以通過網絡播放。這一點有沒有爭議？劉宗孺：我可以補充幾句，我們從一開始做的時候就定義，因為我們是以智能家居為主。一開始定義的是所有的東西一定要擺脫手機，我們把這個定義分成了三步走，第一步肯定是最簡單的，就是設備一定要聯網，這不能叫智能設備，而是叫手機控制設備或遠程控制設備。第二步已經完成了，通過傳感器來控制這些東西，也是家庭的自動化。這個階段的手機已經變成了設置中心，而不是控制中心了，只是做一些設置。我們現在想做的是第三步，第三步肯定是人和機器是交互，一定是用語言交互。我們推出了語言控制中心，包括后面走的是人工智能，機器會學習作為你的管家，就會慢慢擺脫手機。李楠：下一個問題問點高逼格的，問點產業整合的問題。造智能設備不是憑空造出需求，而是整合以往的產業，然后跟行業里的玩家來合作。我知道劉宗孺跟小米有一段故事，所以我想這個由劉宗孺來開始回答。劉宗孺：我們和魅族合作也很多，其實我們最早合作的手機廠商就是小米，要做自己閉環的生態系統，所以必須是他投資生態圈里的公司才會去，很可惜我們認為這是非常錯誤的道路。我們想做的是什么呢？其實希望大家能夠在同一個平臺上去共贏，我們覺得手機廠商對接了中興、華為、酷派、魅族所有的智能手機廠商，智能家居平臺都跟我們對接了，除了小米。包括所有的互聯網公司，除了小米，都跟我們對接了。我們做了什么事情呢？幫助他們去把這個管道鋪通，把互通的管道鋪通。你說做到人工智能，人工智能的前提是什么？這些設備一定要能夠聽懂對方的話，我們就做了這樣的事情，現在合作了一百多家廠家，包括一線品牌。然后接入了很多一線傳感器廠家，讓他們之間互通起來。然后再跟魅族、華為、京東、阿里，包括跟微信再去合作。對于智能硬件來說現在選擇平臺也是很困難的，現在是平臺大戰的時候，不知道跟哪個平臺合作。李楠：還有一些是跟傳統行業的，比如醫療這些方面的，這個更跨界一點。劉宗孺：我們現在主要做的是跟家電的企業合作，因為我們公司主要是在智能家居這塊，目前能夠接觸的大部分都是智能家電。我們給他們提供的是一個完整的方案。徐晨：手機和智能硬件本身的結合其實大的來看是一個問題，這是互相之間博弈的過程，看誰的實力更強，一方面是 Broadlink 這樣的，試圖建一個中間的平臺，把所有的廠商接進來，把服務接進來。但是不管是海爾還是傳統家電廠商他們都在做很多嘗試，試圖通過并構獲得投資，類似于小米的做法。李楠：我們跟海爾、阿里剛剛達成一個三方合作，合作基礎是我們完全在 UPLUS 和阿里智能云開放平臺上做這個事情。如果這三方如果誰想封閉自己的圈子要踢出去。徐晨：他們會碰到一些事情他們做不了。我們三、四年前接觸過海爾，他們有過想法想自己把這些東西擊穿，嘗試以后做不到，這就是一個博弈的過程。比如小米希望都能做，把整個鏈擊穿，別的可能覺得這塊不是我的強勢，別家很好，我們合作，強強聯合。回到電腦這個階段，當年所謂封閉式的系統，比如蘋果，還有 PC 微軟這種開放的系統，到底誰更好，這是個反復討論博弈的過程。李楠：PC 上還是手機上，都是先跑的人是封閉的，后來的是開放的，大的份額都被開放的拿走了。徐晨：智能硬件我覺得是沒有辦法完全擺脫手機的。因為有一個到末端的需求點，當你離開智能硬件環境的時候，你唯一可以和智能環境對話的就是智能設備，就是手機。李楠：也涉及到交互的變革，今天我們可以這么用手機，但是哪一天語音識別真的很好的時候，也許我們可以拋棄它？徐晨：有可能。王漢華：科技進步最自然的就是人機交互，是語言，可以當作另外一個智能的物體去看。我想不知道什么時間，最終發展可能就是這樣。劉宗孺：不知道有沒有用過 i-call 產品，它的體驗很好，原廠 7、8 米的距離都沒有問題，你回家進門跟它說話都沒有問題。李楠：未來智能設備是否存在控制中心？這跟前面相關，不同的是，有可能是手機，這是選擇之一，會不會還有別的，比如谷歌的 NEST 未來智能中心在哪里？是手機還是智能感應器？劉宗孺：Google 說 NEST 做中心不太現實，我們一開始定義家庭理念應該是多中心。所謂多中心就是硬件之間他們應該是 P2P 傳輸，每一個設備可以作為為起的中心，另一個設備可以作為接收的中心，比如傳感器為中心，也有控制類的產品作為一個中心去告訴別的產品我要干什么。總的來說家里這些設備應該是多重性的，不希望它是唯一性的。李楠：Sonos 是另外一種方式？王漢華：回到最初你提的問題，就是很多陷井。Sonos 我們的體會是，現在我們談的所謂智能，很多人走了一個誤區，就是為智能而智能。現在就是我這個東西有一個 APP，手機控制就是智能。現在做大眾消費者比較成功的，我心目中的是比如特斯拉、NEST 或者 Sonos，它成功不是因為交互或者手機能夠控制，或者說有一個 WiFi 或者藍牙去控制，它更關鍵的是，它在做的這個領域里面是提供了一個顛覆性的體驗。所以 Sonos 我們覺得是把這塊做的越深越好，如果是做智能音箱的，就把智能音箱做的最好。李楠：你們不關心連接這些？王漢華：第一步是把這些做好，第二步是爭奪智能平臺。比如大家會看到 iOS 也在做，安卓也在做，劉總他們也在做。比如說我知道微信團隊他們也有，因為他們有這么大的用戶基礎，一旦用戶基礎變成使用習慣，其實他也有機會變成一個巴所有智能硬件整合起來的能力。李楠：你認為這個智能中心在云上，在服務上？王漢華：討論整合到一個某一個平臺的話，對行業來說需要去討論，更關鍵的是中國在討論智能硬件的時候，還是要把每一個垂直做出價值來，這個價值有了之后再討論能夠接到哪個平臺上去。要有先后的次序不要本末倒置。這是很好的問題，如果沒有考慮清楚，在某一點解決不了痛點的話以后也不會有什么發展。徐晨：從用戶本身來說，肯定是想去中心化，不想自己在某一個終端操作這個東西。但是用戶非常矛盾，他們也不喜歡很多學習體驗，所以會發現，在最后終端這塊肯定還是一個非常零散的，很多的操作終端在。但是背后用戶操作體驗是類似的，他學習的過程是一樣的，但是他交互的每一個終端是不一樣的。他可以跟音箱交互，可以跟一個電冰箱交互，可以跟一個手機交互，但是本身和這些東西交互的過程和數據交互的體驗可能是類似的。王總說的可能云這端，或者說在中心的 UI、UE 這端可能會打通。但是在最后和用戶交互的硬件端可能是非常零散的，反而更加零散，就是到處都是你可以交互的。李楠：這樣我覺得未來不太美好。我又要對電冰箱說話，也要對手機說話，也要對空調手機。徐晨：你可以對手機說話操縱你的冰箱。就是沉浸在所謂的設備的環境中。李楠：智能設備是聯起來的一張網絡，我們想要求的不是一個控制的中心，要求的是交互的一致性？徐晨：對。李楠：既然說我們是一個連接的網絡，那么我們要追求一致的體驗，必然意味著一個問題，其實今天的智能設備并沒有真正的在設備之間交互數據。冰箱說的是英語，我們有一個智能洗衣機說的是日語，兩邊是不懂的。這個問題徐晨怎么看？你應該解除了更多的創業團隊，如果這些數據不流通怎么辦？徐晨：現在多數團隊還沒有想到這個問題，還在忙于把智能設備做出來，把某一個傳統的設備智能化。當然也有一些廠商想自己創造一個語言，就是我強迫你來學我的語言，或者是我投資你，或者是我把你擠到一個墻角，必須從我這兒才能出去。所以對于我們接觸的早期創業者來說都還沒有到這個能力和水平能到創造語言的階段，他們更多的還在學習遺言，或者他在選擇要去事業哪種語言。對于比較大的這些比如跟海爾的合作，他們想要創造一種語言，讓大家學習、跟隨這種語言。不同階段的創業者情況不一樣，比如對剛創業的創業者來說，一定說要創造一個語言改變世界，這是殘酷的，對他們來說可能做不到。李楠：比如阿里云，可以說日語，可以說英語，都上傳到我這兒，我可以翻譯過來，云端很厲害，我有所有的數據和智能商業邏輯。一旦翻譯過來就可以控制，這也許是一種可能性。最后一個問題，最后這種服務會不會勝？換言之，剛才爭論有一種看法智能硬件是 P2P 的交換，都放到云端上，有智能化的算法和商業方式去挖掘。那么智能設備本身智能的重要性就不重要了。如果說 P2P 之間交互，智能設備本身還是需要一定智能的，它是真的要智能的。未來是在云端的世界還是 Smart 的世界？劉宗孺：兩者都有，至少這個設備不能在我的家里網絡有問題了，或者是斷網了，或者哪怕網絡不通暢家里設備就不工作了。如果所有的都在云端一定會出問題的，如果網絡不通暢造成產品就廢了，用戶用了一兩次以后就覺得不靠譜。所以我們一開始堅持的就是這個設備一定是在網絡中是互通的，不需要依靠外面的網絡。外面的網絡好不好？好，可以做很多更新和智能推薦包括遠程控制一定要用云端。其實蘋果所有的智能家居產品一定是在本地是互通的，可以不上外網。如果上外網只能通過我的 APPLE-TV，這是唯一的可以通到外網的設備。所以首先本地必須在沒有網絡的情況下也要可以工作。王漢華：它那個智能本地和云端起的作用不一樣，有些東西確實云端做的比較好，所有有關大數據處理的、個性化的這些東西，在云端是比較好的。但是有些東西，特別是我們 Sonos 這里面，設備本身應該做的事情，在本地就應該做到。將來可能是這兩端都要智能化，本地要智能化，云端也要非常智能。徐晨：這個問題要看在哪個時間點來談，現在的問題是云本身來說不夠強，它的本身穩定性不夠。云本身還沒有達到穩定狀況下，要說把設備完全變成一個云端的設備，其實是在拿「自己的生命」開玩笑。反過來看現在的電力供應一樣，多數設備沒有脫離電力供應自己能夠工作這種機能的。其實在美國就是一旦斷電以后家里基本上來都干不了了，所以這種情況下可以看到，就像電一樣，云將來成為電這樣非常普遍的供應以后，設備就可以都到云端上，當然多久的未來就不知道了。