回到頂端
|||
熱門: 性侵犯 中職球員 月光族

隱型冠軍 德國之魂

yam蕃薯藤新聞/賀桂芬 2012.12.21 00:00
隱藏在鄉間小鎮,不起眼的德國中小企業,難以想像他們是世界第一,在全球市佔率甚至高達九成。它們以七大智慧,讓德國從中國手中,奪回世界出口冠軍。 世界冠軍企業 數量破千 德國政府統計,公司規模不到一千人、每年營業額在八億歐元以下的中小企業,一共有四萬多家,佔德國企業的九九%。雇用了德國七○%的就業人口,貢獻四○%的GDP。 這其中有一千三百多家,在各自的領域裡,是全世界的老大,有些公司全球市佔率甚至高達九○%,是小池塘裡的超級大魚。十七年前《隱形冠軍》出版時,這數字還只有五百多家。 「在西蒙之前,從沒有人揭露過德國世界第一背後的祕密,」柏林法商學院教授柏諾指出。 柏諾在西蒙出書十年後,開始追蹤隱形冠軍,發表過多篇相關的研究論文,和兩本書,被認為是最了解德國隱形冠軍的學者。 「這類型企業增加了非常多,且表現比一般德國企業好,進一步證明西蒙十多年前,對於這種策略會成功的預測,」伯諾告訴《天下》記者。 柏諾追蹤隱形冠軍企業九四到○四年的十年間,平均以每年八.四%的營收成長率,比德國企業二.七%的平均成長率和DAX三十種股價指數企業的四.九%亮眼一至三倍。 成功配方的三角祕密 拆解隱形冠軍,發現它們都有共通的成功配方:瓶頸策略、開明家族式資本主義,以及研發、製造、銷售、服務絕不假手他人,這三角策略,也醞釀出七大智慧。 1.瓶頸策略,以終為始,創造成功螺旋: 「瓶頸策略」一詞出自德國非傳統管理想家麥維斯(Wolfgang Mewes)。簡言之,便是集中資源,為一群定義明確的客戶解決最棘手的問題(瓶頸)。 一旦成功替客戶解決瓶頸,就可以創造一個「成功螺旋」——對顧客的吸引力提升會增加銷售,銷售帶動利潤,有了利潤就可以再投資,創造出更厲害的解決方法。 2.開明家族式資本主義,耐心的投資者: 德國中小企業多為家族企業,但有些特點,和其他國家家族企業不同,柏諾稱之為「德式開明家族資本主義」。 這些家族企業都具有組織扁平、溝通管道非正式,以及管理風格由下而上的特色。像史威羅公司,「很多在別的國家要監督、要管理階層決定的事情,在我們這兒,員工通常自己搞定,」羅氏說。 這些隱形冠軍,也都普遍將公司永續生存視為最重要的目標,公司利益置於家族利益之上,通常傳賢不傳子。 根據柏諾的追蹤,德國家族企業交給外來專業經理人經營,比率高達六○%,是其他國家的一倍以上。且研究證明,家族持有、搭配外來經理人的管理,績效高於傳子不傳賢模式。 西蒙書中的隱形冠軍,平均年齡七十歲,且在小鎮生根,不曾搬離。與員工、社區和客戶、供應商的關係長久且高度互信。 公司利益置於家族之上,「公司所有權人通常不貪心、有耐心,」柏諾分析。 「我們不急著從這個月到下個月,可以花好幾年做一件事情,公司也讓我們這麼做,」凱馳四十年的老員工布雷格勒說。 全球維修零組件龍頭福士(Wurth)也是。 創立六十多年,福士在成熟的五金市場,維持每年約二五%的營收成長,唯一出現衰退的,是○九年的海嘯。 「我想,這跟公司是不上市的家族企業,和老闆的哲學有關,」執行長弗里德曼分析。 「我看的永遠是長期的利益,」老闆福士(Reinhold Wurth)說,「我不在乎獲利減少,這完全不是問題。我要的,第一、儘量把所有的人留住。第二、危機期間,我們仍要做對的事情。如果危機中有好的投資理由,我就投資。」 3.研發、製造、銷售、服務一手包: 「他們拒絕外包,重要零組件的製造,一定留在德國,銷售通路完全獨資經營,以確保服務的品質,以及跟顧客近距離接觸,」柏諾指出。 透過這樣的價值鏈管理,可以學習到與顧客相關的知識,甚至直接從顧客身上學習,再將這些知識投入創新。 西蒙的研究發現,隱形冠軍的員工直接接觸顧客的頻率,是一般德國大企業的兩倍。 「我們有些員工,已經去過中國一百多次了,所有的事情我們都自己去做,羅氏表示,「有些員工,甚至花八○%的時間,在世界各地工作。」 「通常,德國企業會跟著產品,提供整套的客製化服務,」柏諾指出。後續的維修與服務,在德國機械業甚至佔到毛利的七成。 從中國手中奪回世界出口冠軍,與其說是產品品質傲人,不如說最有出口競爭力的,是德國的隱形冠軍產業發展模式。 延伸閱讀
福利好 公司有足球場 美髮沙龍
壓著台灣打!韓勝台的3關鍵
實踐綠生活 要付什麼代價?
愛吃、愛買、愛3C!全球成長最快的內需市場
告別焦慮 挽救「男人心」

※更多精彩報導,詳見《天下經濟論壇網站》 ※本文由天下雜誌授權報導,未經同意禁止轉載。

社群留言