隱藏在鄉間小鎮，不起眼的德國中小企業，難以想像他們是世界第一，在全球市佔率甚至高達九成。它們以七大智慧，讓德國從中國手中，奪回世界出口冠軍。
世界冠軍企業 數量破千
德國政府統計，公司規模不到一千人、每年營業額在八億歐元以下的中小企業，一共有四萬多家，佔德國企業的九九％。雇用了德國七○％的就業人口，貢獻四○％的ＧＤＰ。
這其中有一千三百多家，在各自的領域裡，是全世界的老大，有些公司全球市佔率甚至高達九○％，是小池塘裡的超級大魚。十七年前《隱形冠軍》出版時，這數字還只有五百多家。
「在西蒙之前，從沒有人揭露過德國世界第一背後的祕密，」柏林法商學院教授柏諾指出。
柏諾在西蒙出書十年後，開始追蹤隱形冠軍，發表過多篇相關的研究論文，和兩本書，被認為是最了解德國隱形冠軍的學者。
「這類型企業增加了非常多，且表現比一般德國企業好，進一步證明西蒙十多年前，對於這種策略會成功的預測，」伯諾告訴《天下》記者。
柏諾追蹤隱形冠軍企業九四到○四年的十年間，平均以每年八．四％的營收成長率，比德國企業二．七％的平均成長率和DAX三十種股價指數企業的四．九％亮眼一至三倍。
成功配方的三角祕密
拆解隱形冠軍，發現它們都有共通的成功配方：瓶頸策略、開明家族式資本主義，以及研發、製造、銷售、服務絕不假手他人，這三角策略，也醞釀出七大智慧。
1.瓶頸策略，以終為始，創造成功螺旋：
「瓶頸策略」一詞出自德國非傳統管理想家麥維斯（Wolfgang Mewes）。簡言之，便是集中資源，為一群定義明確的客戶解決最棘手的問題（瓶頸）。
一旦成功替客戶解決瓶頸，就可以創造一個「成功螺旋」——對顧客的吸引力提升會增加銷售，銷售帶動利潤，有了利潤就可以再投資，創造出更厲害的解決方法。
2.開明家族式資本主義，耐心的投資者：
德國中小企業多為家族企業，但有些特點，和其他國家家族企業不同，柏諾稱之為「德式開明家族資本主義」。
這些家族企業都具有組織扁平、溝通管道非正式，以及管理風格由下而上的特色。像史威羅公司，「很多在別的國家要監督、要管理階層決定的事情，在我們這兒，員工通常自己搞定，」羅氏說。
這些隱形冠軍，也都普遍將公司永續生存視為最重要的目標，公司利益置於家族利益之上，通常傳賢不傳子。
根據柏諾的追蹤，德國家族企業交給外來專業經理人經營，比率高達六○％，是其他國家的一倍以上。且研究證明，家族持有、搭配外來經理人的管理，績效高於傳子不傳賢模式。
西蒙書中的隱形冠軍，平均年齡七十歲，且在小鎮生根，不曾搬離。與員工、社區和客戶、供應商的關係長久且高度互信。
公司利益置於家族之上，「公司所有權人通常不貪心、有耐心，」柏諾分析。
「我們不急著從這個月到下個月，可以花好幾年做一件事情，公司也讓我們這麼做，」凱馳四十年的老員工布雷格勒說。
全球維修零組件龍頭福士（Wurth）也是。
創立六十多年，福士在成熟的五金市場，維持每年約二五％的營收成長，唯一出現衰退的，是○九年的海嘯。
「我想，這跟公司是不上市的家族企業，和老闆的哲學有關，」執行長弗里德曼分析。
「我看的永遠是長期的利益，」老闆福士（Reinhold Wurth）說，「我不在乎獲利減少，這完全不是問題。我要的，第一、儘量把所有的人留住。第二、危機期間，我們仍要做對的事情。如果危機中有好的投資理由，我就投資。」
3.研發、製造、銷售、服務一手包：
「他們拒絕外包，重要零組件的製造，一定留在德國，銷售通路完全獨資經營，以確保服務的品質，以及跟顧客近距離接觸，」柏諾指出。
透過這樣的價值鏈管理，可以學習到與顧客相關的知識，甚至直接從顧客身上學習，再將這些知識投入創新。
西蒙的研究發現，隱形冠軍的員工直接接觸顧客的頻率，是一般德國大企業的兩倍。
「我們有些員工，已經去過中國一百多次了，所有的事情我們都自己去做，羅氏表示，「有些員工，甚至花八○％的時間，在世界各地工作。」
「通常，德國企業會跟著產品，提供整套的客製化服務，」柏諾指出。後續的維修與服務，在德國機械業甚至佔到毛利的七成。
從中國手中奪回世界出口冠軍，與其說是產品品質傲人，不如說最有出口競爭力的，是德國的隱形冠軍產業發展模式。
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