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杜英宗政經觀點-從南山轉型經驗看台灣成長機會

中時電子報/作者現任南山人壽副董事長 2012.08.27 00:00
這是一個令人難以相信的數字:一.六六%。在沒有國際危機的承平時期,台灣官方經濟成長預測值,第一次跌破二%,並且低於全球平均數。

政府面對史上僅見、在一年內第八度向下修正經濟成長的窘境,表達強列的急迫感,並且動員各部會與國營企業救經濟。這些措施成效尚未分明,但面對愈來愈激烈的國際競爭,我們勢必得將這些拚經濟的力量內化成生生不息的體制,才能創造永續成長。

這也讓我想起了過去一年在南山推動轉型的歷程。現在的南山人壽與之前最大的不同,在於從美國公司的在台分支機構,轉型成為道道地地的台灣企業。過去,南山的組織架構是矩陣式管理,各部門只要執行紐約總部的命令,不須思考如何為台灣市場興利,彼此也不需主動協調合作。這跟目前各界指出的台灣結構性問題,非常類似。

首先,各行政部門被賦與為台灣興利的使命有限。與財經相關的部會眾多,但許多機構的功能是管制業者,對業者下禁令,較少著墨在開發新商機、開放新的服務或是指引新方向,不易帶領台灣相關產業發展國際競爭力。

在南山,為了改變只需執行被交代的事、不須思考公司整體績效的陳痾,我們賦予所有部門都必須為他人提供服務的定位,並且將公司的業務、財務列為共同的績效指標。例如,過去的保單相關行政轉型為客戶服務,要主動觀察與蒐集、並且提出客戶都沒想到的需求,成為客戶滿意的力量;過去記錄與分析費用的財務會計相關部門,現在要發揮積極的制衡功能,協助擬定策略,也同時思考如何簡化流程,改善效率。

如果把公司比喻成國家,這些部門也都有相對應的政府部會。能夠在公職考試中脫穎而出的公務人員,原來就是社會中的菁英。我相信只要國家願意嘗試改革,例如,將各部會所負責相關產業的成長、對外招商或促進出口的成果、創造的就業等重要目標,納入績效評估,就可以賦予各機構興利的使命,協助他們轉型,發揮更積極的功能,協助國家的發展與成長。

另一個體悟是,各部門從各行其是轉為跨部門協調的力量。為了慶祝新南山一周年,我們用感恩為基調,與政府合作,一起進行許多公益活動,回餽這塊土地。其中之一,是贊助台東縣政府的「熱氣球嘉年華」。這原來只是一個冠名贊助的活動,但是我們透過跨部門合作,不僅直接帶領員工、業務員、客戶、弱勢團體等上萬人親赴現場,更與我們所有的廣宣及業務活動結合,與中央及地方政府合作,協助號召數十萬民眾參加盛會,協助後山開發經濟,發揮更大的力量。

這種全員動起來、並且相互整合的力量,對此時的台灣,或許更值得借鏡。我們在最近的幾項財經議題,都看到各部會分持己見,也無法相互協調,而導致停擺,甚至因為政策走向不確定性太高,而扼殺民間投資的動機,非常可惜。

在分析經濟困境時,有許多官員與學者同時談到了台灣人才的問題。加入南山人壽一年來,我發現台灣的人才素質非常優異,並不遜於我過去服務過的高盛與花旗等外商機構的跨國菁英,只要被賦予更積極的角色與機會,就能發揮他們的實力。我相信,如果台灣的政府部會也能重新定位,所有的組織都為了創造價值與服務他人努力,所有的公務人員也一定會樂於擁抱新使命與挑戰,主動排除困難,為台灣開創新成長!

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