這其實是產業視野的窄化，也是台灣經驗的反諷。歷來有許多對於台灣業者在全球開拓訂單的行為，都把本地業者描述成極具世界觀，但是，此事卻恰恰顯示，我們其實是將台灣島內經驗無限擴大，以為自己是世界的運作中心。
國外產業界對於台灣在近幾年存在著高度興趣，主要的背景在於，以往的國際代工、外包作法是過度集中。首先是產品、零組件的來源過於集中在特定廠商，這會讓品牌業者失去議價的權力。數年前，台積電的晶圓代工版圖快速擴大，就催生了Global Foundry的快速崛起，鴻海與大陸比亞迪的隔空交火更可以看到跨國業者的擔憂。至於近年屢次被提到的韓國三星，之所以受到關注，其實也處在這個脈絡之下。
其次則是生產、組裝地過於集中在特定地理區域，這會讓天災、突發事件的風險快速升高。西方只注重成本低廉而讓稀土原料幾乎全數由中國供應，以及泰國的洪水、日本的311海嘯所造成的產品缺貨經驗，都證實了過去十餘年間，跨國業者所採取的供應鏈管理，並沒有注意到風險分散的原則。
資本主義的管理層並不是全知全能，他們也會犯錯。因此，原有的產業鏈在最近開始進行重整。這才是台灣在最近一段時間，所感受到日本、歐美等業者開始關注台灣的大背景。其實無甚特出之處，就是風險分散的原則。國外的客戶不希望再有貨源集中在特定業者的狀況，也不希望單一的政治事件、天災就造成商品供應的波動。
至於本地媒體將這一波重整描述成一個重大的趨勢轉變，這就有過度解釋之嫌。從歷史的經驗來看，伴隨著投資、設廠、訂單而造成的技術擴散，一直都是業者亟欲防止的。這些都是由慘痛的歷史教訓所帶來的經驗。最典型的例子，是二次大戰之後，西方業者一度有意大舉進入日本，當時日本政府採取以技術作為交換市場、設廠籌碼的作法，結果是，日本的電子業者快速學習到新的技術轉為己用，這才造就了日本在消費性電子的霸權地位。近年，中國快速掌握歐洲高鐵的技術，在某種程度上是堪與60年前經驗相比的現代版本。
這段經驗影響了1960年代國外業者到台、韓、東南亞設廠的作法。日本業者對基於自身的成長經驗，在技術移轉上採取了高度設防的態度，許多老一輩的本地業者都會有深刻感受；歐洲業者，例如荷蘭商飛利浦則是將製造與技術完全分開；美國業者則是從中突破，逐漸把經營的關鍵從製造技術，轉移到經營管理模式。
不論採取何種方式，在國際經驗之下的設廠、下訂單，基本的做法都會盡量與製作技術脫鉤。最典型的例子就是，美國業者的創新重心，已經是經營的模式，而不是技術的突破。這才是現代版的「船堅炮利」。
然而，本地似乎並沒有掌握這個變化，仍以為技術合作的過程，就是台灣觀摩、學習先進技術的機會。所以，一遇上日本大廠釋單、尋求合作的動向，就視為是取經的難得機會。在媒體的主流描述裡，台灣的廠商向來以自主創新見長，但是，這一次台灣卻被描述成一個需要國外業者指導，處處仰賴技術外援的後進地區。
這是媒體的錯亂、產業視野失焦，也是產業企圖心衰弱的跡象。