工商時報【本報訊】
在Interbrand台灣國際品牌調查中當了6年老三的宏碁，今年在金融海嘯中逆流而上，終於以12.41億美元的品牌價值奪冠，決戰千里、屢建奇功的宏碁執行長蘭奇（Gianfranco Lanci），因此獲頒經濟專業獎章。在太平洋彼端，以iPod與iPhone為蘋果再創傳奇的執行長賈伯斯（Steve Jobs），則獲選美國青少年最崇拜的企業偶像。於此同時，運動偶像群集的台灣職棒卻驚爆涉賭打假，令死忠球迷痛心疾首。
宏碁與蘋果如今的風光，對照國內職棒的黯然，兩者看似無關，其實均指向一個老生常談的道理：失敗為成功之母，唯有記取教訓者能生存！
宏碁與蘋果在企業經營的道路上都跌過大跤，前者靠著創辦人施振榮的改革決心，終於找到最適合新世紀的接班組合與營運模式；後者在創辦人賈伯斯鳳還巢之後另闢蹊徑，避開個人電腦的紅海血戰，在手持式裝置上力求創新，因此引導出龐大的新需求。
反觀國內職棒，一再重蹈打假亂紀的覆轍，不斷辜負萬千球迷的期待，終陷今日宛如鐵達尼號撞上冰山的命運。唯今之計，誠如棒球先生李居明所言，只有大破大立，才有救亡圖存的可能。
宏碁董事長王振堂日前自信地表示，超越筆電（NB）龍頭惠普只差一步之遙。由於雙方市占僅差0.2個百分點，外界推估宏碁最快第四季就可在NB領域稱霸。然而，走到「封王」這一步，卻足足花了宏碁33年的時間。
從1976年創立Multitech、後易幟為黑色Acer，宏碁在多數的歲月裡，都不是台灣人的最愛，「產品一般，服務普通」的刻板印象揮之不去，期間更因併購失利、追隨流行、裁員縮編而付出慘痛代價。當21世紀初宏碁在網路泡沫中鎩羽，施振榮慨然認錯，將品牌與代工分割，改logo為潤綠acer，捨棄原有接班布局，從旁系與海外挑出王振堂與蘭奇這對令外界吃驚的台義組合。
這是施振榮的「大破大立」，自2005年正式傳賢不傳子以來，王振堂的謀定後動，搭配蘭奇的治軍嚴謹，為宏碁注入穩健發展動能。賣的雖是成熟的PC，三折肱成良醫的精準成本控管，使得宏碁在訂價與通路策略上就是比同業略勝一籌：產品先發不必在我，卻每每有後發先至的佳蹟；在歐洲揚名立萬，也從而在家鄉重獲肯定，一舉完成施振榮的交棒目標，讓宏碁成為非家族繼承的世界知名科技集團。
蘋果賈伯斯的「大破大立」，則在永不停止的創新，造次必於是，顛沛必於是。
他20歲在車庫創業、30歲攻頂之際被自己請來的經營層開除；42歲挾著NeXT與皮克斯（Pixar）等新事業的成功，重返搖搖欲墜的蘋果；46歲推出豔驚四座的iPod系列再創中興；49歲罹患胰臟癌，52歲以帶病之身推出殺手級iPhone產品線；到了身形憔悴的54歲，蘋果已然蛻變成引領數位時尚風潮的主流資通訊公司。
可以說，賈伯斯為了蘋果鞠躬盡瘁。撫今追昔，他卻把當初被蘋果開除視為此生經歷過最好的事情，讓自己進入這輩子最有創意的年代，得以在日後回饋給蘋果。從投資報酬率來看，賈伯斯的確也沒有辜負股東所託，在過去12年間，蘋果股價暴增61倍，日前一度突破每股205美元的歷史天價；同一時期，勁敵微軟的股價走勢牛皮，僅上揚7成多，每股不過28美元。
宏碁與蘋果以失敗為師，並幸運地東山再起，對台灣職棒該有何啟示？理論上，應是「山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村」！相信40年前深夜不眠、為金龍少棒首度稱霸威廉波特喝采的國人，不願見職棒就此玩完；相信見證獅象總冠軍賽第六戰17局鏖戰的球迷，不願見職棒就此玩完；相信口口聲聲以棒球為國球的政府，不願見職棒就此玩完；相信全力辦案的檢調，也不是以終結職棒為初衷。
如果大家都不要職棒玩完，那該怎麼辦？就像金融海嘯過後，要靠群策群力才能撥亂反正。對球團而言，掃清涉黑球員，吸納業餘新手，是正辦；對檢調而言，勿枉勿縱，為職棒提供一個不受黑道干擾的環境，是正辦；對政府而言，建立有利球運長期發展的制度，是正辦。儘管知易行難，但若不做，就只有死路一條。
職棒才20歲，正是蘋果當初面臨危機的年紀，距離宏碁封王也還差13年的磨鍊。要讓蒙塵的職棒品牌重見光明，除了決心，各界還要有長期作戰的耐力！
